Как построить федеральную компанию и выйти на рынок США, не уезжая из Перми

Дмитрий Сергеев - CEO и Founder в Carrot quest, легко рушит стереотипы о том, что глобальный бизнес можно построить только из Москвы или Санкт-Петербурга. Вместе с еще двумя партнерами он создал компанию, предлагающую сервис по автоматизации маркетинга и коммуникаций с посетителями сайта, работая с клиентами в России, странах СНГ и США напрямую из Перми. В развитии компании Дима использует главный принцип – «сначала пули, потом ядра», т.е. тестирует гипотезу в коротком промежутке времени на небольших объемах. Он считает, что важно испытывать удовольствие от самого путешествия к цели, а не только в конкретной точке, которую ты достиг. Как только команда Carrot quest проходит очередной checkpoint – они ставят новую цель и идут к ней. Ближайший ориентир – 100 клиентов в США.

Дима, давай начнем с такого вопроса: когда бизнесом управляет несколько сооснователей, должны ли между ними быть четко разграничены роли? И какая у тебя роль в команде?

Нас изначально было четверо. Я отвечал за операционную деятельность, бизнес и маркетинг часть. Два человека делали разработку, один из которых управлял развитием продукта, и еще один партнер отвечал за дизайн. Но по факту все делали всё.
Сейчас, когда компания подросла, появилось большей ролей. Нужно делегировать. В итоге, со временем у нас появились тимлиды, которые стали закрывать задачи по ключевым направлениям (продажи, маркетингу, разработке и т.д.).
Процесс появления еще одного уровня структуры не очень просто происходил. Но это позволило мне отойти от ежедневной операционки и сосредоточиться на новых проектах. Например, я спокойно поехал запускать продажи в США, просто оформив доверенность на другого кофаундера и передав печать. Сейчас я уже не лезу к разработчикам или продактам со своим виденьем процессов, но мы можем заменить друг друга при необходимости. Если нужно принять какое-то важное решение - у нас есть ритуал по субботам, где мы встречаемся с партнерами. Моя зона ответственности – команда, новые проекты, процессы, которые не определены или еще не достроены.

Ты говоришь, что у тебя на ключевых позициях есть люди, которые принимают решения и порой лучше тебя разбираются в своем направлении. Как ты их привлекал в команду?

Я считаю, что человек, претендующий на такую позицию, обязательно должен пройти стадию team member (Прим. автора - участник команды), т.е. он должен поработать внутри команды с кем-то. Даже если в другой компании он уже занимал аналогичную позицию. Через какое-то время мы оцениваем может ли человек претендовать на роль тимлида или нет. Это правило для всей компании. Так было и в блоке продаж, например. Мне повезло, 4 года назад, когда в компании было еще 6-7 человек, к нам пришел менеджер по продажам с опытом построения направления. Он рос вместе с компанией и стало понятно, что именно он должен возглавить подразделение продаж.

Правильно ли я понимаю, что ты предпочитаешь брать людей на развитие, а не уже сформировавшихся специалистов?

Нет, не совсем так. Я ищу человека с пониманием какой уровень ответственности он может взять, какие у него амбиции, софт и хард скилы. Если мы ищем тимлида, мы сразу договариваемся, что надо будет пройти процесс адаптации, принятия командой и т.д.
Были случаи, что мы брали человека на лидерскую позицию, но не получалось. Тогда мы договаривались, что позже будем пробовать еще раз, если он будет готов.
Это всегда не простой процесс, и мы учимся делать лучше и лучше.

А какая мотивация, у директора по маркетингу, прийти к вам на базовую позицию?

Я почти уверен, что любой руководитель понимает - прийти в новую команду и сразу стать тимлидом невозможно и неправильно. Должна произойти химия с командой. Команда должна тебя принять. Если команда не принимает, то такой человек на роль руководителя не подходит.
По факту, у нас сейчас всего два уровня в компании: тимлид и участник команды. Главное отличие в двух вещах – уровне ответственности и процессах, которые тебе необходимо строить. Если человек готов справляться с этим уровнем ответственности и с процессами, которые дополнительно на него возлагаются, тогда мы помогает новому человеку двигаться в направлении руководителя направления.

Как связано название Carrot quest с вашим продуктом? И вообще, как ты считаешь, важно ли название компании и должно ли оно отражать суть проекта?

При запуске компании, название напрямую было связано с продуктом. Сейчас оно уже не отражает суть, т.к. продукт эволюционировал. Изначально идея была в том, чтобы геймифицировать процесс покупки в интернет-магазине. Мы отслеживали, какие действия покупатель совершает в интернет-магазине и давали ему морковки за определенные действия. Мы сделали пивот в продукте, но название сохранили. Оно веселое и запоминающееся (улыбается).

А на рынок США вы выходите с этим же названием?

Нет, для рынка в США мы выбрали другое название – Dashly (dash означает рывок и тире). Мы ставим перед собой цель – ускорять рост продуктовых компаний и создавать коммуникации с пользователями. Это название для текущего продукта более чем подходящее.

Ты недавно зарегистрировал юр. лицо и открыл банковский счет в США. Можешь дать рекомендации, что надо сделать в первую очередь, чтобы избежать в этом процессе сложностей.

Последнее время — это не самая простая задача. Раньше банковский счет можно было открыть удаленно. Теперь это можно сделать только двумя способами: приехать туда лично или подключить удаленного агента. Но, при этом, его нужно ввести в состав компании.
Саму компанию мы полностью зарегистрировали онлайн за неделю (не считая времени на изучение самого процесса). Это можно сделать через сервис https://www.clerky.com/.

Ты сказал, что вы уже начали продажи в США… из Перми. Ваш продукт требует объяснения. Как продавать сложный продукт на неродном языке и еще с такой разницей в часовых поясах?

Ммм, нужно иметь команду, которая умеют это делать на неродном языке и готовых это делать почти круглосуточно. Мы сформировали отдельное подразделение чуть более года назад. Оно занимается полным циклом вывода продукта на международный рынок. Сначала команда продаж сделала локализацию продукта, контент-маркетинг. Действуя по принципу проверки гипотез, они начали тестировать различные инструменты лидогенерации. Это такой стартап внутри стартапа.

Почему вы решили сформировать команду в Перми для работы с США, вместо того чтобы набрать локальную команду, которая знает рынок и понимает специфику?

Круто делать так, если у тебя есть на это неограниченные ресурсы. На сегодняшний день мы делаем это за счет собственных средств, и наша задача – протестировать продукт, понять доставляет ли он ценность пользователям и какую. После проверки гипотезы мы сможем принять решение об инвестициях и дальше строить продажи локальной командой (в штатах) или масштабировать команду в Перми.

Многие предприниматели, которые уже выходили на западные рынки с российским продуктом, говорят, что он в таком виде там не очень востребован и по факту нужно сильно дорабатывать продукт. У тебя уже есть выводы на этот счет?

Действительно это так, для западных рынков нужен другой продукт. Именно поэтому у нас автономная команда над этим работает. Нам надо понять, как перестраивать продукт для американского рынка. Мы сейчас на этой стадии. Мы не только меняем упаковку продукта и смыслы, но и думаем над вариантами значительных изменений.

Есть ли особенности в технологиях продаж на американском рынке?

Да, конечно. Например, у них работает почта. Это основной канал бизнес-коммуникаций в США. У нас же чаще используется мессенджеры и соцсети. Вот мы с тобой договорились об интервью в Facebook.
У американцев Facebook только для неформального общения. Мы пытались делать прямые продажи через этот канал, но напрасно потратили время.
На LinkedIn можно найти контакт, но дальнейшее общение чаще всего будет в почте.
Еще одна странная особенность в том, что потенциальный клиент может не отвечать очень долго. Нужно много раз написать, прежде чем он ответит ok. Мы даже интересовались у клиентов нормально ли им, что мы по семь писем пишем. Для нас это выглядит как спам, а там – привычная среда.
Важно понимать в каком регионе находится клиент. До клиента в Сан-Франциско, например, сложнее достучаться, чем из Бостона, потому в первом больше конкуренции.

Пробовал ли ты сам продавать в Америке?

Да, мы вместе с партнером провели порядка 50-ти интервью, когда ездили в Калифорнию. Но ключевая цель была не продажи, а поиск Product Market Fit. Понять, чего не хватает и как стоит упаковывать продукт.

Дима, почему вы все еще не в Москве?

Строить международную компанию из Перми это же круто! Из региона строить международную компанию проще. В Москве у тебя фокус на московский рынок. Куча шума, сотни тусовок и везде надо быть. А когда делать?

Для нас нет пермского рынка. Для нас есть русскоязычный и международный рынок. С точки зрения дальности перелета, из Перми до Европы и из Перми до Москвы примерно одинаковое расстояние. Есть языковой барьер, но его можно разрушить. Тогда неважно становится, клиент в Москве или Лондоне. Расстояние при таком подходе получается преодолевать гораздо проще.