Как мы сделали кафе: часть вторая. Проблемы первых месяцев, экономика, средний чек и поставки

В первой части эпопеи — об аренде, ремонте, оборудовании и поиске денег.

Мы остановились на том, что все оборудование пришло, поставлено и осталось поднять жалюзи, чтобы начать грести деньги лопатой. Сарказм. На самом деле, в конце октября ситуация настолько подпекла, что я был готов открыться просто чтобы от меня все отстали. Все вокруг меня бздели, что не готовы, администрация давила регламентом и что все сроки вышли, я уже три месяца платил аренду за неработающее заведение и свободных денег практически не осталось. Поэтому я просто устроил истерику и объявил, что мы открываемся.

Открытие состоялось 26 октября, но до него в ускоренном темпе шла подготовка меню и персонала. Так называемая отработка. На этой стадии все выглядело замечательно. Хотя и появились настораживающие моменты.

Во-первых, шеф готовил сам, а не учил нанятых им же поваров. Я по образованию преподаватель, работал им несколько лет, веду курсы, занимался обучением сотрудников. Принцип «смотри и делай потом сам как я» не работает. Надо дать человеку инструмент, показать куда двигаться, и потом стоять за спиной и править процессы, пока не появится нужный результат.

Шеф использовал поваров как подручных, что их само по себе задевало — они высказывались, что пришли сюда не картошку чистить. Да и мы стали понимать, что с таким обучением без шефа мы просто не сможем работать: повара меню не знали.

Во-вторых, на место одного из поваров он привел свою знакомую с кулинарных курсов. Якобы она работает поваром в детской больнице, аккуратная, сообразительная. На тот момент определить качество нанятых людей мы сами не могли, так что просто доверились выбору шефа. Но сам выбор немного смутил.

В-третьих, меню было подобрано из довольно странных блюд мировой кухни. С какого-то перепугу шеф решил, что кухня от бабушки должна быть набором деревенских блюд разных стран мира. Довольно странных на вид, вкус и дорогих в изготовлении.

Самым странным блюдом оказалась сербская котлетка из говядины, которая выглядела на витрине как собачья какашка, была очень жесткой, маленькой по размеру и фудкостом под 70 рублей.

В-четвертых, он не уделял вообще никакого внимания выкладке. На этапе отработки это было не так важно, но стоило открыться, стало ясно, что наши блюда выглядят бедно и плохо. Наш шеф был совершенно не знаком с оформлением блюд для витринной выкладки. До нас стало доходить, что он вообще не знаком с общепитом в фаст фуде.

В-пятых, он забил болт на Шницельную. Фактически все ограничилось разработкой рецептов четырех видов шницелей: куриного, свиного, говяжьего из фарша и капустного. Шницеля получились вкусными и впоследствии сыграли свою роль, но больше ничего для Шницельной сделано не было. Иметь хорошую выручку только на них на фудкорте (да и на любом монопродукте), как оказалось, в принципе невозможно.

В-шестых, постепенно стало выявляться то, что все витринное оборудование не подходит для работы. Горячая крытая витрина на Шницельной нещадно потела, скрывая в пару, что в ней лежит. Да и вообще горячие витрины оказались неподходящими для работы.

Еда лежит на витрине до 10 часов. Если витрина теплая — греется, то происходит испарение. Испарение даже без подогрева происходит. Да, кассиру не надо разогревать блюдо перед отдачей, что сэкономит время формирования заказа, но за 10 часов соус выпарится полностью, а любая котлета высохнет до состояния подошвы.

Уже позже мы узнали, что витрины для линии раздачи в нашем случае нужны холодильные. Теплые используют только в случае очень быстрой ротации на ней: продали, поставили новый лоток, снова продали — когда еда не застаивается больше часа.

Если еда лежит дольше часа с подогревом, она быстро сохнет и теряет товарный вид. Наш шеф этого не знал. Его ошибки стоили нам больше двухсот тысяч ненужным оборудованием на старте. Ровно столько бы стоили две холодильные линии раздачи на Бабушку и Шницельную. Пока же мы просто отключили нагрев на тепловой, чтобы еда не пригорала.

Жалюзи подняли и народ пошел. Первый день был довольно активным на Бабушке и почти никаким на Шницельной. Но мы стартовали с довольно высоких цен на комплексы и на следующий день поток упал и на Бабушке. Мы остались без покупателей. Первая неделя принесла чуть более 50 тысяч рублей. Вот здесь и выстрелил наш гибкий подход и умение быстро меняться.

Мы срезали цены на Бабушке, подогнав их к средним по фудкорту. Без всяких расчетов, без долгих размышлений. Нам надо было просто решить проблему продаж. Взяли и поменяли ценники, перепечатали меню. Поток стал расти.

Но в целом, ничего не менялось. Первые недели мы были заняты тем, что постоянно метались по городу, докупая оборудование и закупая продукты. Поэтому, что там происходило на кухне, волновало мало. Готовка шла, кассиры продавали.

Да, сразу нарисовалась проблема «встал и вышел», когда кассир на Шницельной на второй день работы просто ушел в середине дня и не вернулся. Это было шоком для нас, привыкших к большей обязательности и сознательности персонала. Тогда мы еще не знали, что это норма для общепита.

Новый человек нашелся быстро. Но маховик ротации уже запустился. Так что пришлось и самим постоять на стойке, что было странно. Сейчас я уже точно могу сказать, что пока вы не окунетесь в веселый мир продаж в собственном кафе, вам многое будет непонятно.

Спустя три недели стало ясно, что шефа надо убирать. Повара выли, что им не дают готовить и накоротке обещали легко его уделать по качеству. Шеф обижался на претензии в его адрес. Товар плохо продавался. Ассортимент из двух супов, двух салатов и трех-четырех горячих не мог конкурировать с другими заведениями на фудкорте. Выручка практически не росла.

И мы выставили шефа. Роль технолога на себя взяла одна из поваров. Ранее она работала единственным поваром в другом популярном заведении в городе, где в одиночку по ее словам готовила более двухсот горячих за смену. Ушла из-за неудобной нагрузки по времени — у нее было много детей школьного возраста. А наш график позволял видеть их чаще.

Готовила, она и правда хорошо. И быстро. Более того, нам открылась разница как в ассортименте столовых и ресторанов, так и в методах приготовления. В ресторанах блюдо готовят под посетителя. В столовой сразу готовят сотни порций, постепенно отдавая их на витрину.

Это накладывает определенные требования на сами виды продукции. Их должно быть удобно готовит массово, продукция должна выглядеть одинаково и привлекательно, она должна долго сохранять товарный вид и качество. В идеале продукция должна выглядеть внушительно в плане размеров. Половина ресторанных рецептов сразу идет мимо.

Основа горячей столовской кухни — это котлеты. У них есть защитная корка, которая спасает товар от потери влаги. Они большие. Они понятные — все знают, что ждать от котлеты в плане вкуса. Котлеты просто и быстро готовить: намесил фарша и жарь, доводи в пароконвектомате.

Мясо, в отличии от котлет, быстро сохнет, плохо выглядит в подливке и жарком (похоже на говно), дороже в фудкосте. Так что мясных блюд на бабушке вскоре почти не осталось, а вот число котлет стало расти. Как и должно было быть в столовой.

Фактически за второй месяц от меню шефа остались только пожарские котлеты и шницеля. Все остальное пришло от повара на смене. Новые рецепты стала приносить жена, постепенно вводя их в меню. Я не успевал перепечатывать ценники. Набор блюд на витрине постоянно менялся. ABC-анализ в этот период был бы просто бессмысленным. Забегая вперед, для нашего формата он и сейчас не имеет смысла.

Постепенно мы поняли, что основным драйвером роста продаж на Бабушке является разнообразие линейки. И число горячих стало расти. Чем больше мы ставили в смену котлет, пусть по 3-6 штук каждого вида, тем больше было чеков. И началась гонка за количеством.

Сейчас в будни у нас на обоих точках в сумме 3 вида супов, до 20 видов горячих, до 6 гарниров, до 6 салатов. И это еще подвергается ротации. В общей сложности в меню порядка 10 супов, 40 горячих, 10 гарниров, 10 салатов. Плюс вводятся новые позиции и снимаются какие-то старые.

В декабре мы пробили 100 тысяч в неделю и появилось время заняться Шницельной, которая «голодала» на одних отбивных.

В ноябре ушла повар знакомая шефа. Мы долго не могли понять, почему в ее смену готовка хромает. И выяснилось, что в больнице она работает раздатчицей, а курсы проходила пять лет назад и вообще никогда не работала поваром. Ни дня в своей жизни. После разговора она закончила смену, оставила форму и исчезла в неизвестном направлении.

Никаких технологичек в тот момент не делалось. Фудкост считался на коленке. Просто была книга рецептов и план, что делать на смену. Со стороны все это смотрелось полным адом. Но это давало результат. Плюс мы сами постепенно учились. Секрет-то прост: готовь вкусно и люди будут возвращаться. Мы сделали ставку на обратную связь и не прогадали. Заняться цифрами и процессами было отложено на потом.

Финансовая модель в общепите строится по принципу: треть на продукты, треть на персонал и аренду, треть на прибыль. На деле, конечно, много нюансов. Фудкост — цена продуктов в конечном блюде к цене в меню — сильно гуляет от заведения к заведению. В дорогих ресторанах может быть и 5-10% в каких-то блюдах. А у бизнес-ланчей может подниматься до 40-50%.

На фудкост еще влияет и списание. В ресторанах с классической подачей списание больше связано со сроком хранения продуктов: если какое-то блюдо из меню не заказал никто, поэтому надо выкидывать просроченные ингредиенты. Конечно, можно сильно сжать списание по хранению через использование заморозки и участия одних ингредиентов в большом количестве блюд. Но если у вас в меню стейки из семги, то вы можете сварить только уху из подходящей к граничным срокам рыбы. Так что рестораны сами постепенно выдавливают из меню блюда, для которых требуется свежий и редкий ингредиент. Просто устанешь его выкидывать.

В столовых с витринной подачей списание идет всего что не продано за смену. Таковы нормы хранения. Некоторые хитрят, могут выкладывать с утра вчерашнюю еду, но на деле там уже такой товарный вид, что уже и не в нормах дело — это просто не купят, да еще и репутацию уронишь. Это или в переработку надо пускать, или выкидывать. Для переработки (обязательно термической) тоже не так уж много вариантов: запеканка, начинка для пирогов, всякие хитрые блюда, где не разобрать толком что там внутри. Некоторые пиццерии часто варят солянку из обрезков колбасы, которая осталась от пиццы.

Ничего плохого или угрожающего здоровью посетителя здесь нет. На хорошей кухне списание близится к нулю. Там где так не получается, идут всякие маркетинговые хитрости вроде счастливых часов и больших скидок после определенного часа. Но это все равно повышает фудкост, если принимать его как соотношение затрат на продукты к выручке.

В столовых фудкост колеблется от 25 до 35 процентов. Добавьте сюда списание, распродажи и конечный результат будет в районе 30-40%. Снижение фудкоста — постоянная боль технолога, роль которого часто выполняет повар смены или владелец.

Влиять на фудкост еще можно через снижение цен на продукты. Ниже я отдельно остановлюсь на том, как появляются продукты на кухне.

Налоги по ЕНВД не являются значимой нагрузкой. Даже когда ЕНВД отменят, то переход на УСН6% все равно существенно не отразится на расходах — разница в налогах перейдет на потребителя, просто все немного поднимут цены.

Про аренду я писал в первой части. Это значимая часть расходов, но тут важно как можно быстрее выйти на некую границу по выручке, чтобы дальше не думать о ней. Граница у каждого проекта своя, умение правильно ее посчитать отличает хорошего ресторатора от любителя. Я изначально обозначал границу окупаемости в 750 тысяч. И дважды пересматривал ее. Сначала на 850, а сейчас на 950. Причем, оценка в 750 изначально была верной, но для более простой точки в одну витрину.

После нас на фудкорт зашел еще один арендатор: одна кухня, одно окно. За полгода они не смогли выйти на пресловутые 750 тысяч, замерев, по нашей оценке на 450-500 тысячах в месяц. И съехали. Конечно, они объяснили свой уход высокой арендой, а не тем, что переоценили свои силы в плане привлечения покупателей.

Про расходы на персонал поговорим отдельно. Это боль и песня, которую надо разворачивать постепенно. Особенно в нашем случае нетипового проекта с нуля.

В общепите не принято выносить отчетность в публичное поле. Но всё равно все обо всех знают. Во-первых, данные о выручке сливают бывшие сотрудники, которые приходят работать в кафе. Так мы, например, узнали, что один макдональдс в городе делает в месяц 4 миллиона, а другой 14.

А во-вторых, есть простой метод определения выручки по среднему чеку. Когда мне его объяснили, я долго не понимал, как сам до этого не догадался.

На чеках кассовая техника пробивает номер за смену. Так что достаточно купить в искомом заведении кофе в конце дня, а потом умножить число чеков на средний чек. Если касс в заведении несколько, то надо таким же образом получить чеки с каждой.

Средний чек зависит не столько от заведения, сколько от его класса и текущей экономической ситуации. Даже если прикидывать на глазок, отклонение не будет слишком велико. Это проверялось тестами на тех заведениях, где выручка точно известна.

На фудкортах средний чек в Калининграде колеблется в районе 170-180 рублей. В ресторанах от 500 до 1000, смотря что за место.

Для ресторанов со столиками есть другой метод подсчета. Считаем число столиков, потом умножаем на средний чек на столик, потом на число часов работы. Мы исходим из гипотезы, что среднее время занятости столика — один час (это характерно для большинства заведений). Получаем максимум выручки за смену, на головы же новых посетителей не посадишь. И дальше надо умножить это на коэффициент заполняемости заведения. Можно на глазок, а можно, исходя из общих знаний об отрасли — цифра эта колеблется от 30 до 75 процентов.

Аналогично можно считать и фаст-фуд — по скорости отпуска покупателю. Например, у нас даже если два человека на выдаче, все равно не получается бить чеки быстрее одного в минуту. Так что можно вычислить максимальное число чеков за смену и также скорректировать на загрузку. У нас на фудкорте пробить более 200 чеков за смену — почти потолок возможностей, большинство не добирает до 100. Мы сейчас бьем до 240, но это стоит нам невероятных усилий: мы не можем просить посетителей приходить после 16 часов или до 12, но и не можем обслужить больше 60 человек в час на одном окне.

Нехитрые подсчеты по приведенной схеме дают понимание, что средняя выручка точки фаст-фуда колеблется от 5 до 70 тысяч за смену. От 5 до 15 — это или плохое место, или только начали работать. От 15 до 35 основной массив заведений в зависимости от удачности места. И выше 35 — это или сверхудачное место, и/или сверхудачный концепт. Это для Калининграда, в другом городе могут быть свои цифры.

Заведения с посадкой в среднем зарабатывают от 30 до 250 за смену. До 60-70 — это что-то пошло не так у проекта. 70-150 — большинство. Свыше — опять же или концепт удачный, или место огонь. На примере макдональдса выше. Одно заведение с меньшим числом столиков делает 130-150 в смену, второе — 450. На их стороне сверхпопулярный аттрактивный концепт и удачное месторасположение.

Владея такими цифрами, даже в приблизительном варианте можно набросать салфеточный план окупаемости планируемого заведения. Допустим, вы хотите открыть шаверму. Место у вас будет не ахти, так как все хорошие уже заняты или долго согласовывать (хотя лучше подождать, чем встать в другом но плохом месте).

Стоит ожидать среднюю выручку в районе 15 тысяч в смену. Плюс-минус сезонность, число смен в разные месяцы, скорость работы кассира, получаем где-то 450-500 тысяч за месяц. Два кассира по 30 тысяч — 60, аренда от 20 до 50, фудкост 25% — 150. Получаем, что на все кроме этого у вас останется менее 200 тысяч. Теперь налоги, кассовое обслуживание, техническое обслуживание, логистика. И выхлоп с такой точки скукожится до 50-60 тысяч в карман. Чтобы качнуть до больших цифр, придется немало постараться, а значит вырастут расходы на персонал и маркетинг.

Но даже на эти 450 тысяч еще надо выйти. Средний срок выхода, если все хорошо — от 3 до 6 месяцев. Если вы ничего не понимаете в общепите или просто слишком плохо учили арифметику в школе, то от 9 до 18 месяцев. Значит, помимо стартовых денег, вам потребуется еще 300-500 тысяч на закрытие операционки до выхода в ноль. Дальше берете эксель и вычисляете, когда вы вернете себе вложения. Года два-три, не меньше.

Теперь берем большой ресторан. Средняя смета на его открытие — от 10 до 20 миллионов рублей. Есть и случаи вложений по 30-50 миллионов. Наверно, в Москве или условном Сочи случаются и более грандиозные проекты, но мы же здесь про бизнес, а не проекты для души.

Применяем ту же схему подсчетов и получаем, что проекты дороже 20 миллионов могут окупиться только в одном случае — все звезды сойдутся. Чего, конечно же, почти никогда не случается. То, что делают от 20 миллионов или проекты для души, или, как мне объясняли знающие люди, просто метод владения недвижимостью. Это мне непонятно. Как и непонятно, зачем кто-то открывает кофейни. Наверно, там есть деньги, но где — я сейчас ответить не могу.

Эту нехитрую арифметику можно примерить на единственной сети, которая открыто делится своими цифрами — Додо. Если полистать отчеты, то можно увидеть, что ROI без учета возврата инвестиций большинства заведений колеблется в районе 15 процентов (при средних 25-35 в отрасли). Но есть и много тех, кто сидит в нулях. Хотя и встречаются сверхудачные заведения. Из тех, кто влез в открытие своих Додо и с кем общаюсь, никто еще не вернул инвестиций, все уходит в гонку за открытием новых заведений и поддержанием маркетинга в старых.

Долго это продлится? Не знаю. Недавно российский филиал Бургер Кинга отчитался об огромном убытке за последний отчетный год. Сеть Даблби за восемь лет никогда не была в плюсе.

Так что наличие сети, отлаженного меню, яркого маркетинга вовсе не гарантирует, что вы будете в хорошем плюсе. Тем не менее, именно сетевой путь наиболее простой в плане решения множества проблем в общепите и быстрейшему выходу на окупаемость и генерацию дохода. Про это поговорим в следующий раз.

До открытия мы съездили к нескольким поставщикам продуктов для общепита. Их цены оказались выше супермаркета. Удивительно? Да ничуть. Это цена с учетом доставки до дверей. Если взять стандартный пакет продуктов на рабочую смену, для выручки в 35000 рублей в сутки вам понадобится примерно на 8000-10000 купить продуктов и добавить сюда цену доставки такой груды (там килограмм 100-150 получается), то выходит еще плюс тысяча рублей. Поставщик это делает бесплатно.

К тому же, не существует одного поставщика на все и сразу. Один привозит только мясо, другой молочку, третий заморозку. У всех свой график поставок, свои правила выгрузки, свои правила оплаты. Как правило, если с кем-то начинаешь работать, то потом заменить его трудно. Привыкаешь к схеме работы, он тебе отсрочку дает по оплате, акции разные подгоняет. Заведения работают годами с одними поставщиками.

Покупать самому продукты дешевле. Иногда кардинально. Поэтому первые месяцы мы делали закупки всего сами. У поставщика нет акций, как в супермаркете. Нет кэшбэка. С ним нельзя поторговаться как на рынке. Но это твое время. И необходимость таскать тяжести. Нанимать же логиста в штат, когда точка всего одна, не имеет смысла — вся выгода уйдет в зарплату и бензин.

На примере. Куриная грудка в магазине стоит 240-300 рублей за килограмм. И это будет местный производитель не самого лучшего качества. Бразильская или таиландская куриная грудка сильно лучшего качества и формы стоит на рынке 170-180 рублей за килограмм. Кто может позволить брать себе сотнями килограмм, может сбить цену до 150 рублей. Мы сейчас берем только курицы порядка 100-150 килограмм в неделю.

Зато яйца у обычного поставщика будут по 60-70 рублей, а в супермаркете вы возьмете их по акции за 39,90. Но фри в супермаркете будет стоить в полтора раза дороже чем у поставщика до дверей. Потому что супермаркет берет фри у него же, делая наценку. Шампиньоны в магазине стоят 240-270 рублей, на рынке 170, у фермера-поставщика 130.

И вот таких нюансов с ценами на продукты очень много. Нельзя заранее взять где-то список поставщиков и начать сразу с ними работать, если у вас не франшиза. Точнее, взять-то можно, но не факт, что и им будет интересно, и вам их цены подойдут. Поиск поставщиков и точек с приемлемой ценой и качеством — отдельный кропотливый труд.

Первым постоянным поставщиком стал один из моих френдов в фейсбуке, сотрудник одного из местных дистрибьюторов. Он увидел, что мы открыли кафе и предложил свои услуги. Мы до сих пор берем у него почти всю заморозку: овощи, фри, булки для бургеров, наггетсы. Не сказать, что там все устраивает в плане цены, но мы притерлись, подогнали цену к фудкосту с такими продуктами, жить можно. Вторым поставщиком стали молочники от местного лидера рынка. Потом пошли следующие.

С другой стороны, пришлось отказаться от поставок свежих овощей. Поставщик плохо контролировал качество продуктов, давал высокие цены. Мы перебрали двух поставщиков и от обоих отказались. Когда ты покупаешь сам, то есть возможность не брать битые помидоры или гнилую картошку. Для примера, картофель у поставщика стоит 16 рублей, на оптовом рынке 12-13, а в супермаркете по воскресеньям 10 рублей. Где вы будете покупать картофель, если вам его надо 200 килограмм в неделю?

Сейчас схема выглядит так. Утром жена выезжает на работу через супермаркет и рынок. Там она берет овощи (в супермаркете), крупы, макароны и сахар в дискаунтере, мясо на рынке. Далее привозит, выгружается. Закупиться таким образом можно максимум на две смены.

Еще два раза в неделю докупаются овощи на оптовом рынке. В частности, картофель там можно взять по цене на 30-40% ниже магазинной и даже обычных потребительских рынков. Минус — надо брать мешками. Если картошка уходит быстро, то морковь и капуста может начать гнить, так что закупка идет часто и небольшими партиями.

Фасовка и чистота продуктов играет значительную роль. В идеале получать на кухню продукты в мелкой вакуумной фасовке, мытые и чищенные. Такая возможность есть, но у столовой фудкост от такой поставки быстро убежит в мало приемлемые 50%.

И все же мы постепенно пришли к тому, что мясо берем в пакетах по два кило. Это позволяет не взрывать мозг подсчетами и упрощает проблему хранения. Плюс более высокое качество, которое влияет на продажи. Но это стоит нам 30 рублей на каждый килограмм мяса в закупе.

В крупных ресторанах есть холодильные камеры, куда можно сложить овощи на неделю. На фудкорте такой возможности нет. Да и места для хранения большого числа продуктов тоже нет. Что нельзя положить в морозилку, но может испортиться, покупается постоянно небольшими партиями.

То есть мы бы с удовольствием взяли мяса на всю неделю и напрягли продавца самому его привезти, но в таком количестве его просто некуда сложить. Морозилки заняты наполовину мясными заготовками, наполовину овощами.

Пару слов про совместное хранение и сроки годности. То, чем славна программа Ревизорро. Для фаст-фуд общепита это в принципе неактуально. Ротация продуктов такая высокая, что размечать их — лишний труд. Возможно, для больших ресторанов есть риски застаивания какой-то заготовки на неделю и более в холодильнике — ух, что нам рассказывали про свои бывшие места работы повара. Но в столовке продукты не залеживаются. Большая часть уходит в тот же день, часть живет 2-4 дня. Долго может лежать только заморозка, но и это не месяцы, а неделя, редко две.

Сравните это с тем, сколько стоит у вас в холодильнике суп, приготовленный на неделю и вскрытая упаковка с майонезом. Холодильник обычной семьи в разы более опасен своим содержимым, чем холодильник в столовой.

Есть, конечно, требования к общепиту в части хранения продуктов. И персонал старается их соблюдать. Плюс регулярные проверки управляющим. Только это все равно не исключает человеческого фактора и элементарной забывчивости, когда повар вскроет одну банку сметаны, потом задвинет ее вглубь холодильника, забудет и вскроет новую упаковку. Про персонал и его аккуратность — отдельная песня будет позже.

Подытожим. Часть продуктов привозят поставщики. Часть приходится закупать самостоятельно, особенно это касается скоропорта, который нужен каждый день. Полностью перейти на поставщиков можно, но это лучше делать, когда у тебя сеть или очень низкий фудкост и ты можешь смириться с их ценами и отношением к качеству поставки (выбросить привезенное гнилье). Как бы ты не старался, все равно часть продуктов будешь выбрасывать. Идеальных условий хранения добиться зачастую просто невозможно: нет площадей, мешает человеческий фактор.

Как это реализовано у коллег. Крупные рестораны и сети используют поставщиков и/или штатного логиста, который занимается закупками. У них есть холодильные комнаты, морозильные комнаты. Прям реально комнаты, зашитые фольгой или выполненные из металла как контейнеры, куда можно зайти и поставить ящик на стеллажи. У сетей есть распределительные центры или заготовочные цеха, откуда логистик ежедневно развозит продукты и заготовки по точкам.

У малых заведений вроде нашего хранение обеспечивается наличием подсобки для сыпучки и овощей, холодильников для охлажденки и морозильников для заморозки. Даже 4 холодильника и 4 морозильника как у нас сейчас — это запас на 4-5 дней, который надо постоянно восполнять. Если места для хранения еще меньше, вы просто будете чаще ездить на закупки. Поэтому для маленьких точек и популярны такие форматы, как шаверма, где нужна одна небольшая морозилка для мяса и лаваша и небольшой холодильник для овощей. Никаких заготовок, никакого сложного набора продуктов. Красота!

В следующий раз я расскажу про кассы и ведение учета, продолжу историю с тем, как менялся формат заведения, про маркетинг и многое другое. Ждите!