Директор «Яндекс.Шефа» Михаил Перегудов — о слиянии с «Яндексом», культуре внутри компании и эффективности ребрендинга

Для своего YouTube-канала с Михаилом побеседовал Максим Спиридонов — генеральный директор образовательного холдинга «Нетология-групп».

Справка: в октябре 2018 года «Яндекс.Такси» выкупила 83,3% «Партии еды», а сама компания была переименована в «Яндекс.Шеф».

В целом мои ожидания оправдываются. Это не значит, что всё происходит идеально и легко. Я заранее предполагал некоторые трудности, они и происходят.

Естественная сложность — когда одна компания интегрируется в другую, будь то слияние или, как в нашем случае, покупка гораздо большей компанией гораздо меньшей компании.

Любая интеграция — продолжительный процесс, который ещё идёт, разумеется. У нас достаточно много свободы в плане бизнеса, реализации идей, стратегий. Интеграция же в основном происходит в части бэк-офиса, то есть юристов, финансов, отчётности.

Мне кажется, это очень гибкая компания. В крупных фирмах важно сохранять гибкость, чтобы рождались внутренние стартапы. Потрясающе, как «Яндекс» запускает новые сервисы, с какой скоростью рождаются «Такси», «Драйв», «Еда», «Доставка», «Маркет», «Музыка», что угодно можно перечислять.

Много свободы, доверия и мало политики. В компании есть такая ценность: если к тебе кто-то пришёл за помощью, но это не твоя зона ответственности, ты не можешь сказать, что это не твоя зона ответственности.

Меня поражает, что даже когда мы ничего не просим, к нам стучатся сотрудники отдела маркетинга или юристы и спрашивают, чем нам помочь, или уже приходят с предложениями. Это культура.

Не сильно отличается. Просто компания растёт и с точки зрения выручки, и с точки зрения людей, поэтому в целом на разных стадиях развития компании задачи меняются, в том числе и у руководителей. Но не могу сказать, что что-то кардинально отличается.

Естественно, я очень много общаюсь с «Яндексом» как с основным акционером. Есть тот же Дима Степанов (директор новых продуктов «Яндекса» — vc.ru), который много времени нам посвящает, помогает, советует. С другой стороны, я раньше так же общался с другими акционерами, поэтому просто в каком-то смысле одно поменялось на другое.

У нас никто не уволился, могу так сказать. За эти полгода, конечно, кто-то ушёл, но по другим причинам. В основном восприняли как «вау».

Знаешь, сделка шла год. Через шесть месяцев подписали основные условия, и уже ничего тогда от сотрудников не скрывали: всех собрали и сказали, что теперь в сделке с «Яндексом». Уже нельзя было скрывать, аудит начался.

«Яндекс», я думаю, изначально хотел купить другого игрока. У нас головной офис в Петербурге, и это имеет значение. Мы как бы немножко на отшибе, и все думали, что мы какие-то маленькие.

Мы всегда были маленькими, но в последние полтора года всех обогнали. На момент начала общения с «Яндексом» мы были третьими, а на момент сделки — первыми. То есть они, думаю, из-за этого и выбрали нас. Динамика роста была совершенно другая. При этом мы меньше всего инвестиций привлекли.

С Димой Степановым совершенно случайно познакомились. Потом всё завертелось: подключились другие люди, аналитики, отделы. Нас замучили с запросами по аналитике, полгода вот так страдали.

В итоге «Яндекс» выбрал нас, подписали основные условия, и ещё полгода ушло на юридическую историю. Мы там торговались, о чём-то договаривались. И плюс юристы ещё работали, у нас там 1000 страниц в договоре.

По условиям сделки мы даже не обязаны были менять название на «Яндекс.Шеф», нигде такого прописано не было. Но мы это обсудили с коллегами, у них были опыт и уверенность, что такое название нам сильно поможет в бизнесе.

Я не очень в это верил, но когда мы сделали ребрендинг, эффект был просто ошеломляющий. У нас выросли трафик, установки приложений, все метрики, в несколько раз уменьшилась стоимость привлечения клиентов. Последнее для нас очень важно.

Если вы не гений вроде Дурова и Цукерберга, который в 18 лет знает, что он будет делать, имеет смысл сначала поработать в стартапе рядом с основателем, у которого можно поучиться.

Я работал в Webinar директором по маркетингу и рос с этой компанией с 5 человек до 100. Когда я пошёл делать свою компанию, первые полтора года просто копировал и культуру, и процессы, просто уже делал это сам.

Второе: если хочется пройти путь «свои деньги → венчурный капитал → продажа инвестору» целиком, надо поставить это целью. У меня есть такая история, в которую сложно поверить: в 2014 году, когда я запускал «Партию еды», за два месяца до открытия я к этому относился как к делу жизни.

И я понял, что на меня это очень сильно давит. Подумал, что надо как-нибудь попроще относиться. Записал себе в Evernote пять этапов бизнеса. Если дойду хотя бы до первого, будет хорошо. До второго — ещё лучше. Скорее всего, ничего не получится, но если до какого-нибудь этапа дойду, будет хорошо.

И я там записал пять строчек:

Третье: если ты делаешь ставку на то, что ты обязательно должен кому-то всё продать, ты ставишь себя в очень слабое положение.

Мы всегда и нашим инвесторами говорили: «Если кто-то придёт и захочет нас купить, мы это обсудим, но вообще-то, мы строим компанию со здоровой юнит-экономикой, которая способна вырасти, жить и приносить прибыль компании».

Подробнее о Михаиле, преодолении депрессии, трансерфинге реальности и будущем «Яндекс.Шефа» — в полной версии интервью.

#максимспиридонов