Безответственное, безынициативное, не желающее работать новое поколение?
Около шестидесяти лет назад психолог Мартин Селигман проводил эксперименты с собаками. Он разделил их на три группы. Первая группа получала легкие удары током, но могла ток отключить, нажав на панель (собаки быстро этому научились). Вторая группа получала такие же удары, но любые их действия ни на что не влияли, боль прекращалась только тогда, когда этого хотел экспериментатор. Третью группу током не били вообще.
Потом всех собак помещали в ящик с низкими стенками. Чтобы избежать новых ударов током, собакам нужно было просто перепрыгнуть через стенку туда, где безопасно. Собаки из первой и третьей групп быстро сообразили это и выпрыгивали. А собаки из второй группы (те, кто раньше не мог повлиять на ситуацию) ложились на пол, скулили и терпели боль. Они видели перегородку и могли ее перепрыгнуть, но они уже выучили, что от их действий ничего не зависит. Даже когда спасение было в одном прыжке.
Это состояние Селигман назвал выученной беспомощностью. Позднее концепция была уточнена, но сути дела это не меняет.
Каждый, наверно, представляет себе взгляд такой беспомощной собаки.
Если пройтись по офису любой компании и вглядеться в лица, можно легко узнать этот взгляд.
Это взгляд людей, которые давно все поняли. Предлагать идеи бессмысленно – никто не прислушается. Проявлять инициативу опасно – она наказуема. Говорить о проблемах бесполезно – всем плевать.
Это классическая выученная беспомощность. Причем возникла она не случайно, ее вырастили.
Как выращивается выученная беспомощность?
- Колл-центр оценивают по количеству принятых звонков – операторы сбрасывают клиентов, лишь бы взять следующего. Отдел продаж отчитывается по числу встреч – менеджеры встречаются с кем попало, лишь бы галочка стояла. Компания тонет в бессмысленной активности.
- Раз в полгода в компании проводят опрос удовлетворенности. В анкете можно указать, что тебя в компании бесит. А раздражающих вещей немало. Первые пару опросов работники честно указывают проблемы и даже предлагают пути их решения. Но ситуация вообще никак не меняется. Поэтому в следующем опросе люди пишут «все нормально», просто чтобы не тратить время.
- Новичку сказали «если что непонятно – спрашивай». Но на каждый вопрос старшие коллеги вздыхают, закатывают глаза и отвечают сквозь зубы. Через неделю он перестает спрашивать, делает глупые ошибки, переделывает работу, злится и молчит.
А еще почти в каждой компании есть:
система согласований, убивающая инициативу
совещания, на которых ничего не решается
проекты и идеи, которые забюрократили
аттестации, которые ничего не меняют
А руководители разводят руками: где взять лидеров? Почему никто не берет ответственность? Что это за поколение такое? Почему люди не горят?
Лидеров нет, потому что их убили. Выжгли каленым железом систем, где ценят исполнительность, а не инициативу. Где за ошибку наказывают, а за попытку изменить процесс – не поощряют.
Нельзя на выходе получить зрелых, думающих людей, если на входе требовать только одного – подчинения.
Очень легко понять, здорова ли культура конкретной компании. Самый страшный симптом больной корпоративной культуры – это когда на вопрос «почему ты это делаешь?» человек отвечает не «я считаю это важным» или «логика подсказывает», а «так прописано в регламенте», «руководство сказало» или «все так делают».
Можно ли переобучить выученную беспомощность?
В эксперименте Селигмана было продолжение. Собак из второй группы успешно переучили. Для этого их буквально перетаскивали через перегородку снова и снова, показывая, что выход есть.
Иными словами, выученная беспомощность лечится. Правда не тренингами и мотивационными плакатами, а исключительно реальным опытом, когда действие человека что-то меняет.
Как это может выглядеть в компании?
Нужно пересмотреть язык, на котором в компании говорят о людях. «Человеческий ресурс», «кадровый резерв», «кадровая единица» – за этими словами стоит отношение к людям как к деталям, которые можно заменить, если сломаются. А детали не проявляют инициативу, детали ждут, когда их куда-то прикрутят. Начните видеть в людях соавторов, создателей, говорите о человеческом потенциале, совместной деятельности, диалоге и участии. Это меняет все.
Создать зоны, где человек может влиять на результат напрямую. Дать команде настоящий бюджет, который они распределяют сами, позволить им менять процессы без согласования. Пусть ошибаются, но в небольших пределах.
Перестать наказывать за ошибки. Ошибка, разобранная как опыт, стоит десяти правильных действий по инструкции. Человек, который боится ошибки, никогда не предложит новое. Он будет делать ровно то, что гарантирует безопасность. А безопасность – это отсутствие жизни.
Убрать мелочную регламентацию. Чем толще инструкция, тем меньше в ней места для человека. Оставить границы – бюджет, сроки, этику, но внутри этих границ дать людям свободу. Пусть сами решают, как именно делать свою работу.
- Убрать метрики, которые заставляют людей врать. Если мы измеряем количество звонков, менеджеры будут звонить, а не продавать. Если измеряем время ответа на тикет, сотрудники будут отвечать быстро и не по делу. Подумайте, что вы действительно хотите получить, и убедитесь, что система поощряет именно это, а не имитацию.
Спрашивать, а не приказывать. Не «сделай так», а «как ты видишь решение этой задачи?». Не «почему сорвал сроки», а «что нам изменить в процессе, чтобы успевать вовремя?».
Искать тех, кто еще не лег на пол, даже пройдя ОГЭ, ЕГЭ и вашу компанию. В каждой организации есть люди, которые продолжают дергаться, предлагать, спорить несмотря ни на что. Они неудобны, потому что им больше всех надо, они вечно задают вопросы, на которые нет ответов. Но именно они – главный актив компании. Поддержите их, защитите от системы, дайте им воздух. Они вытащат за собой остальных.