Процессы в продуктовой команде. Объясняем на простых примерах

В мире управления продуктами, где динамика рынка и потребностей пользователей постоянно меняются, эффективные процессы в продуктовой команде становятся ключом к успеху. От того, насколько грамотно построены процессы, зависит не только скорость выхода продукта на рынок, но и его способность удовлетворять потребности пользователей, а также достигать ключевых бизнес-показателей. В этой статье мы рассмотрим, как правильно строить процессы в продуктовой команде, и приведем живые примеры из практики.

Управление персоналом, или People Management, является критически важным аспектом для любой команды. Без эффективного управления и организованности внутри коллектива работники могут чувствовать себя потерянными, что приводит к нарушениям сроков и отсутствию развития. Качественное управление персоналом позволяет избежать этих проблем.

People Management занимается формированием продуктовых команд, в которых каждый член осознает важность своих задач, чувствует собственную ответственность и работает с высокой мотивацией. Такой подход обеспечивает стабильное развитие проекта, соблюдение установленных сроков и активное участие сотрудников.

Прежде чем приступить к формированию продуктовой команды, необходимо четко понять, что она собой представляет. В самом общем смысле, это группа специалистов, работающих над созданием конкретного продукта. Важные аспекты, которые следует учитывать:

Эффективность команды оценивается через продуктовые метрики. В состав типичной команды входят разработчики, дизайнеры, тестировщики, маркетологи и другие специалисты, а руководит ими продакт-менеджер.

Первым шагом в построении эффективных процессов является четкое определение ролей и ответственностей в команде. Каждый член команды должен понимать свои задачи и то, как его работа влияет на общий успех продукта.

Пример: В компании ABC роли в продуктовой команде разделены между продакт-менеджером, который отвечает за стратегию продукта и его развитие, UX/UI-дизайнерами, занимающимися разработкой пользовательского интерфейса, и разработчиками, реализующими техническую часть продукта. Такое разделение позволяет каждому сосредоточиться на своей области экспертизы и вносить максимальный вклад в развитие продукта.

Продуктовая команда должна быть гибкой, чтобы адаптироваться к изменениям в требованиях и приоритетах. Использование гибких методологий, таких как Scrum или Kanban, помогает организовать работу команды, делая ее более предсказуемой и управляемой.

Пример: Команда продукта ABC использует двухнедельные спринты для планирования и выполнения работы. В конце каждого спринта команда проводит ретроспективу, чтобы обсудить, что было сделано хорошо и что можно улучшить в следующем спринте. Это позволяет команде постоянно совершенствоваться и адаптироваться к новым вызовам.

Наконец, для успешной работы продуктовой команды и достижения ключевых бизнес-показателей необходим комплексный анализ данных и метрик. Это включает в себя не только отслеживание основных показателей эффективности продукта, но и анализ поведения пользователей, конверсии, удержания и других важных метрик.

Пример: EduOnline, образовательная платформа, внедрила систему дашбордов для мониторинга ключевых показателей продукта в реальном времени. Это позволяет команде быстро реагировать на проблемы, оптимизировать маркетинговые кампании и улучшать пользовательский опыт на основе актуальных данных.

Повторим про разделение зон ответственности

В крупных компаниях принято распределять обязанности между разными командами, чтобы не перегружать одних и тех же сотрудников. Это разделение может быть организовано по-разному:

Удаленная работа доказала свою эффективность, особенно в IT-сфере. Контроль за удаленными сотрудниками можно осуществлять через различные инструменты и сервисы, личное общение и регулярные онлайн-встречи.

Так что не стоит требовать от сотрудников обязательного офиса, если у вас есть возможность выстроить процессы удаленно. Контролировать удаленных сотрудников можно:

Регулярные командные встречи позволяют обмениваться информацией о ходе работы, обсуждать текущие задачи и проблемы. Это способствует укреплению командного духа и обеспечивает прозрачность процессов.

Важно стимулировать профессиональный рост сотрудников, обеспечивая передачу знаний и опыта внутри команды. Новички могут получать поддержку от более опытных коллег, что способствует созданию сильной и эффективной команды. Очень важно для новых и сотрудников иметь чёткий и подробный Онбординг и адаптационные листы.

Анализируя опыт ведущих компаний, можно выявить общие принципы построения продуктовых команд и адаптировать их под свои нужды. Важно учитывать специфику своего продукта и рынка, чтобы создать максимально эффективную команду.

В Интернете много примеров крупных компаний, которые рассказывают, как выстроили продуктовую команду. Например, об этом рассказывали представители Lamoda, «Авито», Тинькофф, Додо пицца, из зарубежных – Spotify, Netflix, Airbnb.

По кейсам можно заметить, что компании стараются придерживаться перечисленных здесь принципов: распределение зон ответственности, общие встречи, отход от догматизма. Эффективность такого подхода видна и по продукту: все перечисленные компании занимают лидирующие позиции на рынке.

Надо прислушиваться к людям, улавливать их потребности, учитывать особенности и компетенции. Поэтому People Management – сложная, но интересная отрасль. И важнее всего здесь эмпатия и умение понимать людей.

- Недостаточное общение и сотрудничество.

- Отсутствие четкого видения продукта.

- Недостаточное внимание к анализу данных.

- Отсутствие приоритизации задач.

- Неправильное управление ожиданиями стейкхолдеров.

- Игнорирование пользовательского опыта.

- Игнорирование обратной связи от команды.

- Не уметь говорить НЕТ

Избегая этих ошибок и стремясь к открытому общению, гибкости в принятии решений, вниманию к деталям и учету мнений всех членов команды, продакт-менеджеры могут значительно повысить шансы на успех своего продукта.

Один из самых впечатляющих и часто упоминаемых кейсов в построении процессов в продуктовой команде связан с компанией Spotify. Этот пример стал классическим в управлении продуктами и разработке программного обеспечения благодаря уникальной модели организации команд, известной как "Spotify model".

Spotify столкнулась с необходимостью масштабирования своей разработки без потери агильности и инновационности, что является общей проблемой для быстрорастущих технологических компаний. Целью было создать структуру, которая позволяла бы командам работать независимо, сохраняя при этом сильную корпоративную культуру и общее видение продукта.

Спринты и автономия команд

Spotify разделила свои продуктовые и разработческие команды на маленькие группы, названные "сквадами" (squads), каждая из которых работала над конкретной функцией или аспектом сервиса. Сквады функционировали как мини-стартапы, имея полную автономию в принятии решений относительно своих задач. Это позволило ускорить процесс разработки и тестирования новых идей.

Гильдии и обмен знаниями

Для обмена знаниями и лучшими практиками между сквадами Spotify ввела концепцию "гильдий" — добровольных сообществ, объединяющих специалистов по интересам (например, гильдия тестировщиков или гильдия веб-разработчиков). Гильдии помогали распространять инновации и стандартизировать подходы во всей компании.

Трайбы и алигмент

Большие функциональные области были организованы в "трайбы" (tribes), включающие несколько сквадов, работающих над схожими проектами. Это обеспечивало алигмент между командами, работающими над разными аспектами одной и той же функциональности, и способствовало синергии в разработке продукта.

Чептеры и профессиональное развитие

Внутри сквадов и трайбов были созданы "чептеры" (chapters) — группы специалистов одной специализации (например, фронтенд-разработчики внутри сквада), руководимые "ведущим", который отвечал за профессиональное развитие членов чептера.

Модель Spotify позволила компании сохранить агильность и инновационность даже при значительном росте. Автономия команд способствовала быстрому принятию решений и экспериментированию, в то время как структура гильдий, трайбов и чептеров обеспечивала необходимый уровень координации и обмена знаниями. Этот подход стал примером для многих компаний, стремящихся к агильности в масштабах всей организации.

Построение эффективных процессов в продуктовой команде — это не одноразовая задача, а постоянный процесс оптимизации и адаптации. Успех в этом направлении требует четкого понимания целей продукта, гибкости в управлении проектами, открытости к обратной связи и глубокого анализа данных. Следуя этим принципам, продуктовые команды могут не только эффективно работать над созданием и развитием продуктов, но и вносить значительный вклад в достижение ключевых бизнес-показателей.