Как принимать жесткие решение, когда все против

В бизнесе есть два типа решений: популярные и правильные. В случае, если все кричат «Да» — значит ты не думал о вариантах. Настоящий лидер в команде должен уметь идти против всех, но только в том случае, если уверен на все 175%. Коллективное мнение — ошибка? Человек, как существо социальное, всегда следует примеру других. Не замечали, что в центре внимание все те, кто не боится высказать свое мнение и сделать первый шаг? А замечали, что другие за ним повторяют? Да, это наш любимый «стадный инстинкт». В бизнесе этот «диагноз» совсем не редкость. Люди банально боятся высказываний против своего начальства. Из наблюдений за жизнь я заметил, что люди, родившиеся до 80-х годов вообще не перечут начальству, не дают предложений и новых идей. Безусловно, есть те кому все равно на все эти процессы, но есть и те, у кого есть хорошая мысль, но он боится его донести до начальства. Подумайте, а с чем ассоциируется начальник? К сожалению, в нашем обществе сам по себе «начальник» ассоциируется как серьезный, строгий человек, с которым ссорится уж явно не стоит. По итогу мы получаем замкнутость сотрудников, которые просто следуют чужому примеру. Ведь «а что обо мне подумает начальник?» «А что, если это плохая идея?». Такого дать не должно. И знаете, если вам боятся что-то сказать, то знайте, вы плохой начальник. Вы держите в страхе своих сотрудников. Следующая проблема заключается в недостатке данных. Команда видит только часть своей картины, которую вы ей дали. Попробуйте углубить тему прежде чем делать совещание. Ну и последняя значимая проблема это страх перемен. «Мы всегда так делали» — говорят сотрудники. Нет, без перемен вы стоите на месте и не развиваетесь, теряя при этом более дешевые альтернативные способы решения той или иной задачи. Как же повлиять на принятие непопулярного решения? Попробуйте собрать все факты, а не мнения. Выпишет цифры, риски, альтернативы. Задайте себе пару наводящих вопросов: «Что случится, если мы не сделаем это»? «Какой худший сценарий?» После того, как вы сами же себе ответили на вопросы, спросите у самых умных и активных участников. «Если бы компания была твоей — что бы ты сделал?» «Назови три причины, почему это провальная идея». А теперь подумайте совместно со своими коллегами каждый по отдельности. Допустим, ваша решение попало на первую полосу Forbes и стало самым обсуждаемым в мире. Вас пригласили на конференцию. Смогли бы вы защитить свое решение перед важными акционерами? Если голосующие все еще не убеждены вашими аргументами, кроме вас, значит подготовьте «почву». Не вводите свои «реформы» слишком резко. Начинайте с малого. Предложите своим сотрудникам протестировать идею в тестовом режиме. Все решения должны быть жесткими, четкими и ясными. Не должно дать никаких «Мы подумали… может быть…». Так не пойдет, сделайте формат «Решение принято и вот почему. Вот план. Есть вопросы?» На вас поступает сопротивление? «Вы нас предаете» — кричат из уст энтузиасты. Отвечайте сдержано, игнорируя эмоции. Скажите «Я понимаю ваши чувства, но…». Люди все еще бунтуют против вас? Большинство людей делают это только первые 72 часа, потом смиряются и приходят на работу как ни в чем не бывало. Кто-то открыто подрывает ваше решение? Таким в компании не место. Считайте, что он кинул вас и ведет злую деятельность против вас. Увольняйте таких. Перед важным решением, задайте себе три вопроса. «Это спасет или убьет ваш бизнес через 5 лет?», «Ксли я ошибаюсь, есть ли путь назад?», «Кого я могу потерять и смогу ли работать без них?»