Как перестать бояться систему Lean и полюбить здравый смысл?

Введение

Система бережливого производства (система Lean) — концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает, что каждый сотрудник оптимизирует бизнес и повышает эффективность процессов, в которые вовлечен.

Цель Lean ― создавать ценность, сокращая расходы на ее производство.

Это не методология, поэтому в ней нет набора готовых практик. Конкретных правил тоже нет, но есть приемы, которые помогают извлекать пользу. Но как разобраться, что значит Lean, если нет методологии и правил? И как придерживаться философии, в которой не на что опереться?

Придерживаться Lean ― значит всегда использовать системный подход, искать и устранять потери, создавать поток. Поток ― это непрерывный процесс создания ценности — не любого продукта, а именно того, который нужен потребителю.

Lean ― это часть философии Agile. Если говорить о разработке ПО, то бережливое мышление ― основа для любой гибкой методологии, например, Scrum, где есть набор принципов и практик, которые пересекаются с ценностями Lean.

Agile, Scrum, Kanban, Lean ― в области управления digital-проектами есть много систем и методологий, в которых легко запутаться. Где-то есть набор практик, как в Scrum, где-то ― только несколько ценностей и никаких правил, как в Lean. Kanban, например, — не методология, а метод ее улучшения. Lean ― вообще философия, кстати, как и Agile. Осталось только понять, как во всем этом разобраться и не сойти с ума.

Digital-индустрия развивается постоянно, поэтому применить себя в этой области, используя вчерашние знания, будет нелегко. Чтобы стать профессионалом, нужно непрерывно совершенствовать уровень мастерства. Можно использовать статьи и кейсы, а можно записаться на офлайн- или онлайн-курсы, чтобы закреплять теоретическую базу на практике.

Чтобы лучше понять, что значит Lean, вернемся к истории и посмотрим, как появились ее основные ценности.

Итак, мы остановились на том, что Toyota никак не могла продать свои автомобили из-за сложной экономической ситуации в стране. Но, как оказалось, дело было не только в этом. Слишком много денег компании уходило на закупку и хранение деталей, исправление дефектов. В результате больших трат на производство получались дорогие машины, которые в Японии были не нужны, а другие рынки уже давно осваивала компания Ford.

Стандартные методы решения проблем не помогали исправить ситуацию, поэтому Toyota ничего не оставалось, как полностью изменить подход к производству.

Системный подход показал, что нужно не увеличивать количество производимых автомобилей, а улучшать их качество и сроки поставки, при этом заметно сократив расходы на производство. Этого можно было добиться, полностью ликвидировав потери. Тогда появился другой вопрос: как это сделать?

Основные проблемы, с которыми борется бережливое мышление: муда ― потери, мура ― неравномерность, мури ― перегрузка. Еще есть кайдзен ― постоянное совершенствование.

Ответом стала новая система работы производства ― Toyota Production System. С ее помощью компания улучшила качество продукции, сократила расходы и сроки на ее создание. Но для этого пришлось полностью изменить подход не только к процессу работы, но и к мышлению сотрудников.

1. Дальновидность.

Не бояться идти на жертвы ради будущей выгоды.

2. Непрерывность производственного потока

Создать единый и непрерывный поток производства.

3. Точно вовремя

Потребители должны получить товар точно в срок.

4. Равномерность в распределении нагрузки

Все участки производства должны работать одновременно и с одинаковой нагрузкой.

5. Остановка производства при сбоях

Любой рабочий имеет право остановить процесс производства, если на его участке произошел сбой.

6. Превращение опыта в стандарт

Опыт и знания, полученные в процессе работы, должны стать стандартом компании.

7. Визуальный контроль

Все участники процесса производства должны наблюдать за работой всей системы целиком, иметь общую картину происходящего.

8. Внедрение только проверенных технологий

Любая технология должна быть несколько раз проверена перед тем, как стать частью производственного процесса.

9. Воспитание лидеров внутри компании

Важно замечать и поддерживать стремления заинтересованных в прогрессе сотрудников и давать им возможность развиваться.

10. Формирование и поддержка рабочих команд

Необходимо объединять людей в небольшие группы, чтобы улучшить их результаты.

11. Уважение и помощь в развитии коллег

Компания должна помогать в развитии поставщикам и командам, с которыми взаимодействует. Это идет на пользу общему делу.

12. Контроль руководителя

Перед принятием важного решения руководитель должен увидеть ситуацию целиком.

13. Принятие решений согласием большинства

Решение считается верным, если большая часть сотрудников считает его таковым.

14. Непрерывный анализ и совершенствование процесса

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы.

Когда работа согласно этим 14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности. Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.

В начале XXI века разработчики Том и Мэри Поппендик поняли, что систему Toyota можно применить в мире программного обеспечения. Они впервые использовали принципы бережливого мышления, чтобы помочь разработчикам. Так как Lean ориентирована на клиента и его потребности, при работе над программным обеспечением нужно создать полезный продукт, но сократить ресурсы, необходимые для его производства.

Lean-разработчики не используют все 14 принципов системы Toyota, но ориентируются на основные ценности бережливого мышления.

Ликвидировать потери

Если действие не улучшает качество продукта, не приносит прибыли заказчику и не экономит время разработчика, то его нужно исключить.

Усиливать обучение

Чтобы создавать качественный продукт, команда должна постоянно совершенствовать свои знания и навыки. А руководитель ― обеспечивать команду временем и ресурсами.

Принимать важные решения в последний момент

Иногда запоздало принятое решение может испортить всю проделанную работу, но для Lean откладывать принятие решения до последнего ― это способ собрать как можно больше информации о вопросе. А значит, быть уверенным в его правильности и избежать ошибок.

Доставлять ценность как можно раньше

Чем раньше команда покажет свои наработки заказчику, тем быстрее получит от него обратную связь. Разработчики будут уверены, что все делают так, как хочет клиент, и смогут все изменить при необходимости.

Объединять сотрудников

Когда команда работает сообща и понимает свою ценность, процесс идет быстрее и эффективнее. Поэтому важно доверять сотрудникам и ценить то, что они делают.

Создавать целостный продукт

Команда должна сфокусироваться на качестве, не допускать дефектов и всегда ставить в приоритет потребности заказчика.

Следить за общим процессом

Чтобы работа шла хорошо, каждый в команде должен понимать задачи и иметь возможность постоянно видеть весь процесс. Вся информация по проекту должна быть доступна в любое время. Для этих целей в гибких методологиях (Scrum, Kanban) используют доску, где отмечены цели, задачи и процесс их выполнения.

Принципы бережливого производства постепенно становятся стандартом в продуктовой разработке. Но как перевести теоретические концепции Toyota Production System в практические решения для IT-команд? Опыт продуктовых менеджеров показывает четыре критически важных сдвига в мышлении.

Традиционный подход: "У нас есть проект по созданию CRM-системы на 6 месяцев. Выделен бюджет, назначена команда, определены дедлайны."

Lean-подход: "У нас есть поток создания ценности для клиентов. Как мы можем его оптимизировать и ускорить?"

Проектное мышление создает искусственные границы. Команда фокусируется на завершении проекта в срок и в бюджет, часто теряя из виду реальную ценность для пользователей.

Потоковое мышление ставит в центр непрерывное создание ценности. Вместо больших релизов раз в полгода команды начинают думать о том, как доставлять небольшие улучшения каждую неделю.

Практические изменения:

Традиционный подход: "В этом спринте команда закрыла 15 задач и выполнила 80 story points. Продуктивность высокая!"

Lean-подход: "Время от идеи до релиза составило 12 дней. Lead time сокращается третий месяц подряд."

Многие команды попадают в ловушку vanity metrics — показателей, которые выглядят впечатляюще, но не отражают реальную эффективность. Количество закрытых задач может расти, а ценность для пользователей — падать.

Lead time (время от начала работы до поставки ценности пользователю) — единственная метрика, которая действительно показывает скорость обучения команды. Чем быстрее можно проверить гипотезу, тем быстрее происходит итерация и улучшение продукта.

Традиционный подход: "Проблемы обсуждаются на ретроспективах раз в две недели. Что-то пошло не так — разберем в конце спринта."

Lean-подход: "Канбан-доска обновляется в реальном времени, метрики видны всей команде, daily standups фокусируются на выявлении блокеров."

Lean требует делать видимыми все аспекты работы: от потока задач до эмоционального состояния команды. Это не означает тотальный контроль — наоборот, это создает условия для самоорганизации.

Психологический эффект: Когда проблемы видны всем, они решаются быстрее. Команды перестают скрывать трудности и начинают активно искать помощь.

Антипаттерн: Превращение прозрачности в микроменеджмент. Визуализация должна служить команде, а не руководству для контроля.

Традиционный подход: "Разработчики работают медленно — нужно их мотивировать, обучать, может быть, заменить."

Lean-подход: "Какие системные ограничения мешают команде работать эффективно? Как изменить процессы, инструменты, структуру?"

Большинство проблем в продуктовой разработке имеют системные корни. Исследования показывают, что 94% проблем качества связаны с процессами и системами, и только 6% — с индивидуальной производительностью сотрудников.

Проблема: Команды привыкли к проектному мышлению

Решение: Постепенное внедрение через эксперименты, а не революционные изменения

Проблема: Фокус на улучшении метрик вместо создания ценности Решение: Регулярный пересмотр метрик на соответствие бизнес-целям

Проблема: Вера в то, что правильные инструменты решат все проблемы

Решение: Сначала процессы, потом инструменты

Проблема: Создание видимости открытости без реальных изменений Решение: Фокус на действиях по результатам визуализации

Подводя черту, Lean говорит: уважайте людей. Это означает давать людям ту работу, которую они лучше всего знают как надо делать. Дайте им то, что им необходимо, чтобы быть эффективными и затем доверьте им сделать это. Суть программной разработки в постоянном обучении; поэтому строить работу нужно так, чтобы убеждаться, что мы постоянно учимся. И поэтому нужно откладывать принятие решения до последнего момента (ведь мы будем на тот момент знать больше). В итоге разработка идет путем создания качественного продукта, потому что нет другого способа, обеспечивающего постоянную быструю поставку, если нужно возвращаться и убирать наш беспорядок.

Вы узнали, что такое Lean, поняли, что такое lean-менеджмент и lean-философия. Теперь можно начинать внедрять полученные знания, но лучше сначала посмотреть, как работают практики. Учиться хирургии лучше у практикующего хирурга, одной теории мало. Так же — и с управлением.