Самое узкое место в компании - владелец

В рамках консалтинга по развитию бизнеса мой подход включает глубокую диагностику. Первые встречи с владельцами обычно проходят в позитивном ключе — этап стратегического видения и открытого обсуждения проблем. Однако реальная работа начинается с погружения в операционную деятельность компании.

В течение 1-2 недель мы совместно с коллективом проводим аудит и описываем бизнес-процессы, что позволяет сразу выявить узкие места. Ключевая задача на этом этапе — установить первопричину возникновения и сохранения этих проблем, для чего проводится детальный анализ: изучается история их возникновения, текущие регламенты и практики принятия решений.

По результатам анализа складывается следующая статистика:

- 2% случаев — проблема в ручном управлении со стороны менеджмента;

- 2% — несоответствие сотрудника занимаемой должности;

- 2% — отсутствие или неисполнимость регламентов;

- 94% — ограничения в компетенциях владельца бизнеса;

Основная сложность заключается в том, что признание этих ограничений часто воспринимается владельцами, как угроза их статусу. В результате ответственность за системные проблемы переносится на операционных менеджеров, где их решение блокируется, так как реальная причина остается не устраненной.

Пример из практики: производственная компании, по итогу проведения анализа по бизнес процессам, было выявлено, что главный тормозящий процесс - расчет себестоимости изделия (индивидуальные заказы). Когда пошли искать первопричину - нашли технического директора, который в единственном числе обладает магией расчета себестоимости, описать эту процедуру он не может, слишком она сложна, но у него есть некий калькулятор, который помогает ему в расчетах. Все отлично - можем расшивать данный процесс и убыстрять выставления КП, задача поставлена - инструкцию ждем, как считать. Прошел месяц, появился новый коммерческий директор - инструкции нет. Прошло еще 3 месяца, произошло достаточно много событий, ротаций в коллективе - но инструкции нет, уже даже поменяли должность и мотивацию техническому директору, но инструкция так и не появилась. Вы спросите при чем тут владелец, первое: уникальность любого специалиста - это в первую очередь риск для компании, при потере специалиста - потерять эту уникальность, поэтому ее надо оцифровывать, либо в виде алгоритма действий, либо в автоматизированный калькулятор. Очевидно же, что данный сотрудник просто «забил» и ничего не делал, так вот это и есть узкое место в компании, что при неисполнении задач - ничего не будет, владелец не способен смотреть в ту область где надо конфронтировать с сотрудниками невыполняющими задачи, которые способны просто в разговоре подавить его, как человека. Он не может быть в роли начальника, требующего исполнения приказа.

Данная проблема отражалась практически во всех «узких» местах компании, производство срывает сроки, ничего не можем с этим сделать, при обороте производства 23 млн в месяц, зп у начальника производства - 750 т. руб. Но сроки все равно все сорваны. И так далее и далее.

Что делать в таких ситуациях: первое мы диагностируем владельца, ищем его сильные стороны - развиваем. Любую слабую сторону/ черту характера - закрываем инструментами управления - в случае с техническим директором, задача была поставлена через коммерческого директора, который по сути своей являлся непосредственным потребителем данного инструмента. В случае с начальником производства - мы взяли проектно операционного директора по производству - он за 5 месяцев - поменял полностью команду и привел производство в нужное состояние (производили в срок - с меньшей себестоимостью).

Со стороны может все выглядеть просто - раз и сделали, но нет в жизни есть огромное кол-во сомнений, сопротивлений, элементы отторжения/непринятия информации. Я помогаю владельца смотреть на текущую ситуацию с точки зрения системы, что этой системе необходимо сейчас - чтобы получить желаемый результат. И не надо оставаться в иллюзии, что владельцы супер люди - они несомненно обладают, отличными способностями, но в то же время - их ошибки в миллионы раз дороже и критичнее для компании.

Эффективное развитие бизнеса требует от владельца готовности к объективной самооценке и внедрению систем, компенсирующих его ограничения.