Когда данные врут: почему HR-аналитика без понимания ценностей приводит к ошибочным решениям
В 2025 году компании научились измерять почти всё: скорость выполнения задач, частоту задержек, вовлечённость, текучесть, стресс-индексы и десятки других показателей, которые должны помогать руководителям принимать управленческие решения осознанно, а не интуитивно. Управленцы поверили, что если собрать достаточно цифр, можно объяснить поведение команды и вывести рабочие процессы на новую траекторию эффективности.
Компании всё активнее внедряют HR-аналитику: измеряют сроки выполнения задач, вовлечённость, текучесть, производительность и десятки других показателей. Предполагается, что эти данные должны давать руководителям основу для управленческих решений.
Но на практике возникает повторяющаяся проблема: данные фиксируют отклонение, но не объясняют его причину. Из-за этого компании делают выводы, которые ухудшают ситуацию вместо того, чтобы её исправлять.
Что может измерить аналитика - и чего она измерить не может
HR-метрики описывают поведение сотрудников в текущей среде. Но они не раскрывают внутренние факторы, которые формируют это поведение.
Например:
- Просрочка задач фиксируется, но причина — перегруз, страх ошибки, несоответствие роли или выгорание — остаётся скрытой.
- Низкая инициативность команды видна в графиках, но неизвестно: люди боятся или просто ориентированы на стабильность.
- Микроменеджмент руководителя заметен по числу правок, но причина может быть в его ценностной структуре, а не в компетенциях.
Руководитель видит симптом, но не видит причину.
Типичные ошибки, которые возникают из-за неправильной интерпретации данных
1. Увольнение “слабых” сотрудников
В 70% случаев дело не в навыках, а в несоответствии роли их внутренним ценностным драйверам. Человек может быть специалистом высокого уровня, но терять эффективность в среде, противоречащей его мотивации.
2. Попытка “купить” мотивацию
Компании увеличивают бонусы, хотя вовлечённость формируется не деньгами, а совпадением работы с личными мотиваторами: ростом, влиянием, стабильностью или экспертностью.
3. Усиление контроля
Это кажется логичным шагом, когда результаты падают. Однако если причина - эмоциональное истощение или несоответствие ролей, контроль только усугубит ситуацию.
Зачем к аналитике добавлять слой ценностей
Ценности - устойчивые внутренние установки, которые определяют стиль работы, принятие решений и мотивацию. Они плохо поддаются маскировке и практически не меняются со временем.
Когда компания знает ценностный профиль сотрудников, она получает возможность:
- объяснять поведение, а не только фиксировать его;
- прогнозировать реакции в условиях стресса или изменений;
- распределять роли так, чтобы люди работали в ресурсе;
- устранять первопричины, а не косметические эффекты.
Как меняется картинка: пример из практики
В одной компании высокая занятость сотрудников сочеталась с постоянными срывами сроков. Аналитика показывала низкую инициативность и замедление процессов. Руководитель усилил контроль, но результат упал ещё сильнее.
Ценностный анализ показал: 8 из 10 сотрудников ориентированы на качество и ответственность, но почти никто - на скорость и риск. То есть команда была перегружена, боялась ошибок и работала на износ.
После корректировки ролей эффективность выросла до 92% - без единого увольнения.
Вывод
HR-аналитика важна, но она показывает только часть картины. Если компания не понимает ценности сотрудников, её решения будут основаны на поверхностных симптомах, а не на реальных мотивационных причинах.
Добавление ценностного анализа делает картину целостной и позволяет принимать точные, предсказуемые управленческие решения.