Как повысить эффективность команды, если она низкая?

В современном бизнесе многие мечтают об эффективных командах. Но для начала стоит разобраться, что означает этот термин. Это не просто результативность или продуктивность, а соотношение полученного итога к затраченным усилиям. Последние могут измеряться во времени и понесенных расходах, например, человеко‑часами и зарплатами. Иными словами, эффективность — это не достижение нужного результата любой ценой, а получение его оптимальным образом.

Если потребуется измерить эффективность команды, формула будет простой: E= R/C.

Где:

Например, можно взять фонд оплаты труда, деленный на доход, либо любой другой аналогичный показатель. Однако существуют аспекты, лежащие за пределами этих цифр.

Речь об усилиях менеджмента по достижению результата или об оптимальности нагрузки внутри коллектива. Порой итог достигается не за счет командной эффективности, а благодаря колоссальным вложениям руководителя, микроменеджменту, личному вкладу, не говоря уже о нервах и стрессе. В таком случае мы имеем дело с разовым эффектом, который невозможно повторить системно.

На эффективность работы коллектива влияет личная отдача каждого участника, оптимальность распределенных ролей, мотивация сотрудников, внутренняя интеграция и корпоративная культура, а также мастерство руководителя.

Внешняя среда тоже оказывает свое действие. Например, общий враг или угроза могут ускорить производство результата, а могут, наоборот, ввести в стресс и замедлить процесс работы. Но в хорошо построенной команде лидер‑руководитель влияет на ситуацию значительно сильнее, чем любые внешние обстоятельства. Обладая большим авторитетом, он способен использовать внешние условия, чтобы побудить своих сотрудников к правильным действиям.

Мое глубокое убеждение, основанное на многолетней практике, заключается в следующем: на эффективность команды на сто процентов влияет ее руководитель. Любой поиск иных объяснений и причин только уводит от главного фокуса. Вы сами можете убедиться, что в одном и том же городе, в одной и той же компании у одного управленца сотрудники работают на результат, а у другого ищут отговорки. У первого подчиненные инициативны, предлагают идеи и берут ответственность, а у второго — нет. У одного растут заместители и ведущие специалисты, у другого — текучка, у одного дисциплина, у другого опоздания. Все зависит от лидера, от его профессионализма в менеджменте и мастерства.

Я не раз сталкивалась с подразделениями, где высокая занятость и нагрузка, большие планы и впечатляющие отчеты. Эти отделы росли, увеличивали штат и внешне казались приносящими большую пользу. Но плохо было одно: никто не замерял реальный результат и действительную выгоду для бизнеса, не считалось количество человеко‑часов на выполненную задачу. Отсюда возникали многочисленные собрания, комитеты, дублированные задачи, реализованные, но не используемые решения.

Еще я видела подразделения, в которых не управляли качеством и процессом, и именно поэтому долго и трудно было оценить их эффективность. Формально результат есть, планы выполнены, но кому какое дело, какой ценой? А на деле — отдел продаж без плана по исходящим звонкам и без понимания плановой конверсии.

Признаками низкой эффективности могут служить снижение скорости коммуникаций с другими подразделениями, падение дисциплины и возникновение конфликтов. Эти маркеры появляются задолго до того, как начнут снижаться формальные показатели, и их важно замечать как можно раньше.

Чтобы решить проблему низкой эффективности команды следует понимать: у нее есть автор, и этот автор — руководитель. Именно он выстроил свою команду и получает от этого определенные выгоды. Проявляя низкую требовательность, он избегает конфликтов. Не измеряя и не считая результат, он уходит от вопросов повышения оплаты труда. Не увольняя деструктивных сотрудников, он покупает себе авторитет.

Есть и другие скрытые мотивы, иногда не осознаваемые даже им самим. Поэтому для глобальной перестройки коллектива нужен либо кризис, либо аудитор. Кризис здесь выступает как рычаг для роста, он может быть внутренним или внешним, но именно он заставляет самого управленца сказать «с меня хватит» и начать перестройку системы. Для этого необходимы большая мотивация, оптимизм и направленное движение. Если этого нет, проблема не решится на том уровне, где она возникла. Первым шагом может стать аудит со стороны вышестоящего начальника либо специальной службы.

В ходе диагностики эффективности используются исследование метрик и показателей, анализ регламентов, наблюдение, хронометраж, интервью с сотрудниками и анкетирование клиентов.

В первую очередь изучаются параметры по модели «Результат ˗ Время ˗ Качество/Стоимость». Выясняется, какие показатели есть по каждому из этих аспектов, какие они должны быть, кто и как ими управляет и как это влияет на мотивацию персонала.

Чаще всего в командах обнаруживаются одни и те же причины: отсутствие измеримых целей, невнятное управление качеством, руководитель сознательно или подсознательно избегает жестких решений и подменяет реальную работу имитацией кипучей деятельности.

Изменения должны производиться на разных уровнях, а внедрению любых новшеств должна предшествовать серьезная аналитика и проверка гипотез.

Наиболее прочные итоги в погоне за эффективностью дают не столько грамотно выстроенные процессы и автоматизация, сколько правильно подобранная команда и сильная корпоративная культура, ценности и энтузиазм.

Работа с корпоративной культурой — не быстрая, но эффект от нее более долгоиграющий. Она включает в себя аудит коллектива, исследование компетенций, мотивации, смыслов и целей каждого сотрудника, ротации, увольнения и найм людей, подходящих как личностно, так и профессионально, прояснение с каждым сотрудником командных ценностей и получение согласия по ключевым из них, систему регулярной обратной связи, логичную схему поощрений и наказаний, а также беседы по развитию.

Каждая компания может начать с того, что начнет считать ключевые показатели эффективности. Это фонд оплаты труда к доходу, прямые расходы к выручке, а также метрики качества вроде доходимости, конверсии и длительности этапов продаж.

Стоит запомнить простое правило: то, что измеряется, управляется. И помнить, что корень большинства проблем с эффективностью лежит не в рынке и не в сотрудниках, а в действиях и решениях руководителя.

Начните с собственного управления — и результат не заставит себя ждать.