Почему люди вообще ошибаются?

Продолжение. Начало здесь

В первой части статьи мы поговорили о том, что ошибаются все: чемпионы мира, основатели крупнейших компаний, самые известные ученые. Ошибка сама по себе не делает человека слабым или непрофессиональным. Профессионализм проявляется не в том, чтобы никогда не ошибаться, а в том, что делать после того, как ты ошибся

Ошибки часто воспринимаются как что-то ненормальное, неестественное, как признак недостаточной компетентности, глупости, плохой подготовки или недостатка банального старания

Но если посмотреть глубже, ошибка - это не исключение из человеческого поведения. Это естественное следствие того, как мы думаем, принимаем решения и действуем в сложной среде. Люди ошибаются совсем не потому, что они плохие или глупые

Давайте разберемся почему:

Нам всегда чего-то не хватает:

· времени

· данных

· ресурсов

· опыта

· контекста

· точного понимания будущего

Герберт Саймон описал это через идею ограниченной рациональности[1]: человек не способен рассчитать оптимальное решение, потому что его информация, время и вычислительные возможности ограничены. Поэтому в реальности люди выбирают не идеальный вариант, а приемлемый в конкретных условиях

Принимая решение, мы почти никогда не выбираем между очевидно правильным и очевидно неправильным вариантом. Мы выбираем между несколькими неполными, спорными и рискованными вариантами, ведь никто не знает будущего, не может учесть все факторы и тем более предсказать все последствия

А значит, даже хорошее решение может оказаться ошибочным после появления новой информации. Поэтому ошибка - это не исключение из правил. Это естественное следствие принятия решений в нашем сложном и многофакторном мире

Человек не просчитывает заново все варианты каждый раз. Мозг использует эвристики - правила, которые помогают нам быстро принимать решения. Без них мы бы застревали в каждом выборе. Детально эту особенность нашего мышления разбирает Нобелевский лауреат Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро»[2]

У эвристик есть обратная сторона: они регулярно приводят к системным ошибкам. Упрощения помогают нам быстро судить о вероятности событий, но одновременно создают предсказуемые ошибки мышления

Простой пример из управления:

Руководитель вспоминает два ярких случая, когда новый сотрудник быстро провалился, и начинает считать, что «новички в целом ненадежны»

Это может быть не рациональность, а просто яркая память.

Нам часто кажется, что мы воспринимаем ситуацию целиком. Но это иллюзия: на самом деле внимание человека ограничено.[3] Если мы сильно сфокусированы на одной задаче, мы можем буквально не заметить важные вещи рядом

Классический эксперимент Саймонса и Чабри с «невидимой гориллой»[4] и другие эксперименты показали: когда люди сосредоточены на конкретной задаче или гипотезе, то могут просто не замечать другие задачи, события или актуальные данные:

· Мы смотрим на выполнение плана и не видим, за счет чего он выполнен: устойчивой системы или ручного героизма нескольких сильных людей

· Смотрим на конверсию и не видим, что ее рост появился не из-за улучшения качества работы, а из-за изменения структуры трафика или сезонности

· Смотрим на среднюю скорость ответа и не видим, что команда начала быстрее закрывать простые обращения, а сложные клиентские проблемы стали дольше зависать без решения

Близкие знают, что со мной лучше просто не связываться, когда я голоден. Сначала я относился к этому просто с юмором, но оказалось, что голод существенно влияет на наши решения[5]

В определенный момент для меня стало настоящим открытием, что ошибки часто начинаются не только с фактов, но и с состояния, в котором человек эти факты трактует или воспринимает:

· Усталость

· Раздражение

· Страх

· Плохое самочувствие

· Обида

· Спешка

· Голод

· Желание доказать свою правоту

Усталость снижает внимание и рабочую память. Стресс и давление мешают гибко думать и планировать.[6] Страх заставляет переоценивать угрозы. Раздражение и гнев снижают ощущение риска. Спешка подталкивает к привычным и быстрым решениям вместо точного анализа. А желание доказать свою правоту заставляет сильнее видеть аргументы в пользу уже принятого решения и слабее замечать сигналы, что его пора пересмотреть

У меня было достаточно решений, которые утром казались бы очевидно лишними, но вечером после тяжелого дня выглядели почти гениальными. Проблема в том, что усталость иногда очень убедительно говорит голосом стратегии. Одно и то же решение, принятое спокойно или в усталости, в раздражении и под сильным давлением - это фактически разные управленческие ситуации

После того как человек сделал выбор, ему становится психологически сложно признать, что этот выбор был неверным. Мы продолжаем придерживаться выбранного курса действий, даже когда появляются признаки, что он не работает

Здесь работают три взаимосвязанных причины, подтвержденные научными исследованиями:

1. Нам психологически сложно признать, что уже вложенные ресурсы были потрачены зря[7]

2. Вместе с этим работает «эффект невозвратных затрат»: чем больше времени, сил, денег или репутации мы уже вложили в решение, тем труднее нам от него отказаться[8]

3. А затем подключается «предвзятость подтверждения»: мы сильнее замечаем факты, которые подтверждают нашу правоту, и слабее - сигналы, что решение пора пересмотреть[9]

Я много раз встречал и сам допускал такие ситуации в своей карьере:

· Мы продолжаем проект, потому что остановка вызовет больше неудобных вопросов и объяснений, чем движение дальше

· Даем решению право на жизнь, потому что первые результаты “пока нерепрезентативны”.

· Не пересматриваем гипотезу, потому что под нее уже собрана команда, согласован бюджет и взяты обязательства перед руководством

· Объясняем слабый эффект внешними факторами: рынком, сезонностью, трафиком, сопротивлением команды, качеством данных или деятельностью конкурентов

· Считаем, что проблема не в самом решении, а в реализации: не дожали, не объяснили, не обучили, не докрутили, не дали достаточно времени

Мы уже не спрашиваем себя критически: “Это действительно работает?”, а убеждаем себя и окружающих, почему это еще должно сработать. Иногда это настойчивость, и она срабатывает, но часто работает и обратная ситуация – мы просто бываем неспособны признать ошибку вовремя

Не все ошибки являются личными ошибками конкретного человека. В сложных системах результат часто возникает из сочетания нескольких факторов:

· неоптимальный процесс

· неудобный интерфейс

· перегруженный сотрудник

· неполный регламент

· слабая коммуникация между подразделениями

· противоречивые KPI

· передача искаженной информации

Для руководителя это понимание критически важно. Когда произошла ошибка, самый простой и быстрый вопрос, которым мы обычно задаемся: «Кто виноват?». Но на самом деле гораздо более полезный вопрос: «Что в нашей системе сделало эту ошибку возможной?»

Люди ошибаются не потому или не только потому, что они плохие, слабые или недостаточно стараются. У ошибок в основном другие причины, которые мы рассмотрели выше. Зрелая работа с ошибками начинается не с обвинения, а с понимания: это не всегда провал человека, это естественный результат ограниченного мышления в сложной среде

И именно поэтому руководителю важно не просто требовать от своей команды «не ошибаться», а создавать систему управления, в которой ошибки можно минимизировать и предотвращать, а если (на самом деле когда) они произошли, то признавать, осмыслять и исправлять их раньше, чем они становятся повторяющейся проблемой

Первым шагом для построения такой системы нужно осознать, почему нам в принципе бывает сложно признавать ошибки. Об этом и поговорим в следующей части

[1] Герберт А. Саймон - рациональность как процесс и продукт мышления

[2] Даниэль Канеман - о когнитивных искажениях

[3] Журнал Коммерсант Наука - что и как ускользает от внимания человека

[4] Саймонс и Чабри – эксперимент избирательного внимания (невидимая горилла)

[5] Национальная академия наук США - эффект судьи: посторонние факторы в судебных решениях

[6] Национальная медицинская библиотека США - острый стресс ухудшает принятие решений

[7] Академия менеджмента США - почему люди продолжают придерживаться неудачного решения

[8] ScienceDirect - о влиянии прошлых вложений на принятие решений

[9] Р. Никерсон – люди склонны интерпретировать информацию в пользу существующих убеждений

Подписывайтесь на мой телеграм канал: там я делюсь своими ошибками и выводами, интересными историями из карьеры и жизни и всегда делаю это с юмором и самоиронией : )