От замера до монтажа: как ПО «Волховец» сократил сроки оказания услуг на 35% с помощью SILA Union

Покупателю все равно, в каком отделе возникла задержка. Он ждет, что специалист вовремя приедет на замер, дверь доставят в согласованный день, монтаж пройдет без накладок, а на претензию ответят по существу. Для бизнеса это четыре разных процесса. Для клиента — один опыт.

В аккредитованном центре технического сервиса ООО ПК «Волховец» этот путь долго держался на ручной координации. Сроки срывались, подразделения работали по разным правилам, а при колебаниях спроса становилось трудно распределять нагрузку. Чтобы изменить результат для клиента, команде пришлось пересмотреть не один этап, а устройство сервиса целиком.

Сервисный центр выполняет замер, доставку, монтаж и обработку претензий для покупателей дверей. В команде около 35 человек. Когда у каждого направления свои привычные способы работы, руководитель может видеть отдельные задачи, но не видеть путь заказа целиком: где он ждет решения, кому передан и кто отвечает за следующий шаг.

К началу проекта у центра не было единых стандартов по ключевым операциям и системы показателей, которая позволяла бы сравнивать план с фактом. Команда зафиксировала срывы сроков, разногласия между подразделениями и сложности с перераспределением ресурсов. Это означало, что «ускорить доставку» или «лучше контролировать монтаж» по отдельности было недостаточно. Требовалось связать участки, через которые проходит заказ.

Проектная команда начала с разбора действующих способов работы. Одни и те же операции разные сотрудники выполняли по-разному. Вместо того чтобы спустить всем новую схему, сравнили существующие варианты, разобрали причины различий и взяли за основу те, которые лучше работали на практике.

Затем собрали в общую картину четыре основных процесса: замер → доставка → монтаж → обработка претензий. Для них определили правила работы и показатели; в проекте также использовали распределение ролей и ответственности. Важно, что к обсуждению подключили сотрудников сервиса: люди, которые каждый день встречаются с нештатными ситуациями, участвовали в создании нового порядка.

Работу не откладывали до момента, когда будут готовы «идеальные» регламенты. Процессы внедряли и уточняли одновременно: по данным команды, каждый корректировали три-четыре раза до и после запуска. Так схема проверялась реальными заказами, а не только согласованием на встрече.

Для проекта выбрали SILA Union как систему проектирования корпоративной архитектуры сервисной компании. В феврале 2025 года она сменила прежний инструмент моделирования. Платформа позволяет работать в едином репозитории не только с процессами: в нем можно связать цели, организационную структуру и роли, показатели, риски и ИТ-системы. Так изменение одного участка рассматривают с учетом того, как устроена компания в целом.

В случае сервисного центра эта логика особенно важна на стыках замера, доставки, монтажа и работы с претензиями. Если меняется порядок замера, нужно понимать, какие сведения получит следующий участник, кто отвечает за передачу и как оценивать результат. SILA Union дала команде общую модель для такого проектирования и согласования решений между подразделениями.

Рабочий контур включал несколько инструментов:

SILA Union — проектирование корпоративной архитектуры;

Битрикс24 — согласование схем и хранение регламентов;

Planado — распределение заданий и маршруты замеров и доставки;

CRM — работа с заявками и претензиями;

Управленческие дашборды — контроль показателей.

У каждого инструмента была своя функция, а SILA Union связывала процессы и место этих инструментов в единой архитектурной картине.

Часть изменений затронула подрядчиков и сервисных специалистов. Им предстояло работать по общим правилам, поэтому команда не ограничилась рассылкой регламентов: обсуждала с исполнителями проблемы на местах и меняла требования, которые создавали лишнее напряжение. Например, отказалась от обязательной видеосъемки распаковки, пересмотрела санкции за ошибки и запустила программу привлечения специалистов по рекомендации. Сотрудники стали соавторами стандартов, с которыми им затем нужно было работать.

Другой барьер — данные и отчетность. Пока автоматизированный мониторинг еще настраивался, показатели собирали вручную. Это увеличивало нагрузку на аналитика, но позволяло проверять новый порядок работы и параллельно формулировать требования к отчетам. Часть целей из стратегической карты и после проекта требовала более точных числовых показателей. Эти ограничения команда указала как задачи следующего этапа, а не спрятала за итоговыми процентами.

По итогам проекта команда зафиксировала несколько эффектов:

- Сроки оказания услуг сократились на 35%, число клиентских претензий — на 47%. Удовлетворенность клиентов и NPS выросли.

- Среднее число замеров на маршрут выросло с 2,7 до примерно четырех в день. Команда оценила резерв производительности в 20%.

- Появилась основа для масштабирования: процессный ландшафт, регламенты и KPI, которые можно использовать при развитии сервиса в новых регионах.

- Изменился опыт сотрудников: по данным команды, в 2025 году невыстроенный сервисный процесс перестал фигурировать среди причин увольнений.

Это результаты всего проекта: архитектурного проектирования на SILA Union, работы сотрудников, методологии и настройки прикладных инструментов. При этом проект продолжает развиваться: мониторинг показателей пока частично ведется вручную, а цифровую поддержку работы с претензиями планируют доработать. Архитектурная модель позволяет включать эти изменения в уже описанную систему процессов.

Если клиент получает услугу от нескольких команд, попробуйте нарисовать его путь в одну строку — от первого обращения до закрытия вопроса. Для каждой передачи между участками ответьте на четыре вопроса:

1. Кто отвечает за заказ после передачи?

2. Какие сведения он должен получить, чтобы продолжить работу?

3. Какой срок считается нормой и где фиксируется его нарушение?

4. Что происходит, если следующий шаг выполнить нельзя?

Затем разберите последние просроченные заказы и претензии. Если проблемы повторяются на одной и той же передаче, начинать стоит с ее правил и ответственности. Именно такие стыки часто определяют клиентский опыт сильнее, чем скорость отдельного сотрудника.

---

Источник: кейс ПК «Волховец» на сайте silaunion.ru