Стратегия, которая работает
Что реально работает — стратегия или конкретные действия?
Наверное, вы слышали такую постановку вопроса от некоторых современных гуру менеджмента. И посыл их в том, что можно сколько угодно фантазировать о планах, но пока ты не начнешь действовать, все это так и останется фантазиями. Мол "пустая трата времени, это ваше стратегирование — иди и делай!"
И тут можно согласиться, но только в той части тезиса, где говориться про проверку действием. Вопрос только в том, а КАК, собственно, действовать и ЧТО делать, когда действия не приводят к поставленным целям?
Проведя более 200 стратегических сессий и сотрудничая с компаниями от 1 года до 12 лет, я подметил такой нюанс, который и побудил меня написать данную статью.
Чаще всего компании, работающие с моей командой, получали эффект и были довольны не потому, что мы предсказывали будущее и находили решения, «выводящие компании на новый уровень», а потому что удавалось внедрить целеполагание как комплексный, регулярный процесс с управленческой командой, способной реализовать эти цели.
Давайте разберем подробнее, что стоит за этими понятиями.
Комплексный подход к разработке стратегии
Спросим сейчас любого руководителя компании, что такое "стратегия" и мы получим разный набор ответов: "ну, это про долгосрочные цели и пути достижения", "это про выбор ниши и продукта", "это про миссию организации и ее ценности", "это про то, как мы отличаемся от конкурентов", "это про дорожную карту, конкретный план действий, который необходимо выполнить команде", "да нет — это про наши компетенции и необходимые ресурсы". Могут быть и еще варианты. Но дело в том, что все эти высказывания действительно про стратегию, но про разные элементы этого комплексного понятия.
Для того, чтобы дать общую картинку, предлагаю взглянуть на пирамиду на рис. 1 — так я понимаю составляющие стратегии компании.
Философия компании
Миссия, Видение (vision) и Ценности относятся к блоку «философия компании» и отвечают на ряд вопросов:
- Зачем мы делаем то, что делаем?
- Какую важную общественную потребность мы удовлетворяем? За что нам Общество «доверяет» свои деньги?
- Какой компанией мы хотим быть через 10-15 лет? Через какие вехи нам нужно пройти к этому образу?
- Что для нас действительно важно и как мы это транслируем нашим клиентам, партнерам, сотрудникам?
Это, так называемые soft — параметры стратегии. Как правило, к таким вопросам приходят достаточно зрелые компании, когда они уже «закрыли» коммерческие вопросы и начинают ощущать потребность в формировании корпоративной идеологии.
Но с каждым годом структурированные и осознанные компании «молодеют» и я все чаще встречаюсь с запросами на разработку философии и у стартапов и у небольших бизнесов. Большой им респект!
Не буду убеждать, что это суперважно и необходимо всем компаниям. Скажу лишь одно — ни один регламент, автоматизированный бизнес-процесс и хорошо составленные трудовые контракты не могут состязаться в эффективности с командами, синхронизированными по смыслам и ценностям.
В компании по производству средств видеонаблюдений команда продавцов постоянно жаловалась на то, что их продукт не нужен бизнесу. Мол покупают его только потому, что есть законодательные требовании к организации пожарной безопасности. Я решил поговорить о Миссии компании с ее Основателем и, к моему, удивлению, он повторил примерно тоже самое — «нас покупают, потому что обязаны». Тогда я начал конструировать Миссию прямо на встрече с ним и мы получили следующую формулировку: «Мы обеспечиваем безопасность имущества и здоровья вас и ваших близких за счет внедрения современных технологий пажаротушения». Согласитесь, что это не про «обязаны купить», а про ценность сохранности капитала и здоровья, а это уже стоит других денег. Поговорил с продавцами и донеся данный посыл, я увидел оживление и интерес в их глазах. Следующим шагом было составление скриптов на основании данной Миссии. Теперь аргументировать высокую цену стало легче.
Есть еще много примеров, как создание Миссии и Видения фокусирует и «заряжает» команду, но давайте перейдем к следующему элементу стратегического комплекса.
Большая и наглая цель (БИХАГ)
Есть много технологий постановки целей — SMART, PACT, CLEAR и т. д., но я хочу рассмотреть здесь несколько других аспектов. Во-первых, почему цель должна быть большой (наглой, амбициозной и т. п.)? Во-вторых, как понять, что мы ее верно определили?
Как-то на стратегической сессии с руководством мебельного завода мы обсуждали, насколько им нужно ежегодно прирастать по выручке. От собственника неуверенно прозвучала цифра — 30% в год. Коммерческий директор бледнеет и постепенно начинает возмущаться — мол откуда такой рост, когда ежегодно прирастаем по 10-15% да и то видим, что основные каналы продаж начинают «просаживаться». К нему присоединяется директор по производству со словами «мне нужны люди, а сейчас кадровый дефицит…». Финансовый директор пытается объективно посмотреть на ситуацию и говорит о плюсах и рисках такого роста. И вот минут 40 мы обсуждаем, после чего я задаю вопрос: "ну давайте поставим цифру 10% — всех устраивает такой ежегодный прирост компании?" И тут неожиданно команда встрепенулась и единогласно начинает возражать мне — «нет, ставим 30%, а то не интересно работать будет».
Цель, которая интересна, хочется достигать. Цель, которая является вызовом, вовлекает команду в поиск путей ее достижения. Если это не так — пора задуматься о вашей команде, возможна она выгорела и требуется ее «перезагрузить» или поменять.
Большая и наглая цель "вырастает" из философии компании (это еще один "+" чтобы заниматься этим стратегическим блоком) .
Стать лидером рынка, задавать отраслевые тренды, быть лидером в операционной эффективности, оказывать лучший в мире сервис, войти в ТОП 3 агентств мира — малый перечень больших целей, которые необходимо достичь компаниям для реализации таких же амбициозных Миссий.
А как же понять, что мы «нащупали» нужную цель?
Здесь я предлагаю опираться на финансовую статистику компании, но также доверять чувствам и ощущениям в теле (вы не ослышались — в теле) .
Про статистику:
Конечно, у меня вызывает большое опасение желание сделать «Х10« за год у компании, которая на протяжении последних 5 лет росла по 5-10%. Я не говорю, что это невозможно. Но скорее всего команда не будете готовы к той "цене", которую за это придется »заплатить» (об этом подробнее в следующих статьях) .
Поэтому, анализ собственных трендов роста за последние 3-5 лет — полезное упражнение, чтобы наметить реалистичную финансовую цель.
Полезным будет посмотреть на динамику роста ваших конкурентов, отраслевых лидеров.
Главное — найти баланс между эмоциональными «хотелками», реалиями вашей отрасли и возможностями вашей компании.
Про чувства и ощущения:
Амбициозная, но достижимая (что важно) цель вызывает небольшой страх и тревогу у команды, но одновременно и азарт.
По телу начинают «бегать мурашки", учащается сердцебиение. Сначала команде кажется, что она ослышалась, потом вырывается »да это невозможно!", потом начинается декомпозиция целей на подцели и задачи — команды ищут точки роста, за счет которых можно достигнуть эту цель. И…
Хороший знак, когда команда поворачивается к Собственнику бизнеса и говорит: «окей, мы подписываемся под этим, но с тебя такие- то ресурсы и такая-то включенность по таким-то вопросам».
Плохой знак, когда поставленная цель не вызывает эмоций или наоборот команда даже не сделала усилий чтобы поработать над ней — слишком нереально.
Собственно, стратегия
Я формулирую это понятие, как успешная комбинация действий компании на стыке потребностей рынка, сильных компетенций команды и связи с предназначением (Миссией) организации. Рис 2.
Давайте посмотрим, как это работает на практике.
Одна девелоперская компания решила запустить проект по строительству гостиницы в новом для нее регионе. Анализ рынка показал высокую тягу (потребность) и это подкреплялось большим желанием команды реализовать проект (можно было хорошо заработать). Но опыта в строительстве не было — компания всегда брала готовые объекты, дробила их и продавала инвесторам. А тут — нужно было построить самим. Т. е. одного из трех параметров стратегического выбора (а именно, компетенций) у команды не было.
Когда команда сформулировала стратегические гипотезы, соответствующие трем аспектам стратегического выбора (см. рис. 2), можно «пропустить« их через различные фильтры, »подсвечивающие» сбалансированность стратегии и риски.
В качестве инструмента можно использовать Матрицу Ансоффа, рис. 3.
Итак, продолжим кейс с девелоперской компанией…
Предыдущий инструмент выявил риски проекта, но это не остановило команду. Тогда мы разобрали данный проект по матрице Ансоффа и он оказался в правом нижнем квадранте (см. рис. 3) — диверсификация («новое в новом»). Эта самая рискованная стратегия и не рекомендуется все ресурсы направлять в данные проекты, т. к. высока вероятность либо полного провала (банкротства), либо потери существенных инвестиций. Но команда уже шла по «накатанным рельсам» и не хотела отменять сделку. В итоге, проект оказывается сильно убыточным, команда, хоть и получила новый опыт, но была сильно истощена и демотивирована (и в прямом и в переносном смыслах).
Когда сформулированы и отобраны стратегические гипотезы, нужно их «приземлить» — детализировать до конкретных стратегических инициатив, ресурсов, ответственных и дедлайнов.
Мы переходим к следующему блоку работ над стратегией — разработка операционной карты целей и функциональных стратегий.
Функциональные стратегии
Самый понятный и общепринятый период разработки функциональных стратегий — 1 год.
Формируются они в 3 шага:
- Разработка годовой карты целей.
- Формирование целей по направлениям деятельности (функциям).
- Разработка дорожных карт.
Годовая кара целей
Мне нравится фрейм от BSC (система сбалансированных показателей), где карта представляет из себя набор связанных целей в разрезе 4 перспектив:
- Финансы и экономика
- Клиенты/рынки
- Бизнес-процессы
- HR/IT
Нравится мне этот фрейм по нескольким причинам:
Во-первых, здесь заложена идеология опережающих показателей, т. е. фокусировать внимание не на том, что должно быть в итоге (например, выручка компании), а на том, что к этому приводит (например, рост АКБ).
Во-вторых, она показывает связанность целей. Это позволяет увидеть компанию, как систему целей, а также объективно оценить необходимость тех или иных целей (если цель не поддерживает другие цели, то она не нужна).
В-третьих, команда руководителей видят свой вклад в реализацию стратегии и понимают, что финансовой цели можно достичь только за счет командной работы.
Пример карты целей по BSC одного из направлений бизнеса производственно-торговой компании (направление «розница»), рис. 4:
Цели по направлениям деятельности и дорожные карты
Цели на карте распределяются по руководителям и формируют вектора развития направления (функции).
Руководители выписывают их и прорабатывают с точки зрения необходимых ресурсов, участников, дедлайнов. Так создаются дорожные карты.
Недельный ритм реализации стратегии
Финишным шагом детализации стратегии является декомпозиция дорожных карт до недельных задач и проектов. Я называю это недельным ритмом реализации стратегии.
Каждое подразделение формирует свой набор проектов и задач, которые направлены на реализацию стратегических инициатив из дорожной карты.
Так, если компания определила годовой план по выручке в 1 млрд рублей и маржинальность — 20%, то недельный* темп реализации стратегии в части экономических показателей для отдела продаж будут:
План по выручке = 1 000 000 000 /52 недели = 19 231 тыс руб
План по марже = 1 000 000 000 Х 20% / 52 недели = 3 846 тыс руб
*Примечание: Если есть сезонность, то применяются поправочные коэффициенты. К экономическим показателям добавляются показатели в натуральных величинах — количество продаж в разрезе ассортимента, АКБ, средний чек и т. п.
Итак, разобрались с понятием комплексный подход к разработке стратегии, теперь поговорим о стратегии, как о регулярном процессе.
СТРАТЕГИЯ КАК РЕГУЛЯРНЫЙ ПРОЦЕСС
Вторая важная характеристика рабочей стратегии — это регулярность работы над ее выполнением.
В предыдущем разделе мы разобрали создание и декомпозицию стратегии — это база для перехода к ее реализации.
Помните, в начале статьи я ставлю провокационный вопрос — "стратегия или действие?"
Так вот, этот выбор не нужно делать, если вы внедряете процесс стратегирования.
Один мой клиент пригласил меня через 4 года (!) после проведения первой стратегической сессии с ними. Я предложил им «освежить» историю вопроса и открыл презентацию по итогам прошлой сессии. Они посмотрели на выводы и рекомендации, которые в ней изложены и сказали: "Константин, можно ничего не менять и использовать этот же материал — у нас ничего не изменилось, правда, в объемах мы действительно приросли". Тогда меня это насторожило, но я все равно провел с ними еще одну стратегическую сессию. О чем пожалел позже… На сессии команда управленцев была очень раздраженной и каждое упражнение воспринимала с нездоровым скепсисом, постоянно «огрызаясь» между собой и исподлобья поглядывая на меня. Я долго не понимал, что происходит и вот во второй половине дня одного из ТОП-менеджера «прорывает« и он говорит (почти орет): "Да сколько можно придумывать »как корабли бороздят космические дали», а потом ничего не делать из намеченного? !" После чего, с шумом покинул сессию. Вся групповая динамика рухнула, в атмосфере чувствовалась тяжесть. Я предложил поговорить о случившемся, подчеркивая, что продолжать сессию и делать вид, что ничего не произошло, не «экологично» для оставшихся участников. Мы поговорили и выяснилось, что все наработанные на прошлой сессии идеи и планы были сразу же «положены на полку», ничего не внедрилось. Особенно критично было то, что руководство компании ни обеспечило необходимыми ресурсами команду. Объемы росли, а людей не добавляли, модернизация складов была не профинансирована. Все делалось по-старому, но заказов было почти в 2 раза больше. Команда просто «сгорела» — не было ни сил, ни желания заниматься развитием. Многие подумывали об увольнении. Тогда мы договорились пока отложить стратегирование и заняться решением актуальных операционных вопросов — закрыть вакансии, поставить новое ПО, внедрить WMS на складе и многое другое. Этот кейс заставил меня задуматься о технике безопасности стратегического процесса.
Если собираетесь разрабатывать стратегию, то сразу планируйте ее реализацию.
Я предлагаю делать это на трех уровнях:
- Ежеквартальные сессии
- Ежемесячный Совет Директоров
- Еженедельные кросс-функциональные планерки
Ежеквартальные сессии
Цель этого формата — оценка темпов продвижения к поставленным целям, синхронизация команды и, при необходимости, корректировка стратегии.
Как правило, это полный рабочий день.
Порядок проведения такой сессии может быть следующий:
- Отчеты за квартал по стратегическим инициативам
- Планы на следующий квартал
- Обсуждение новых инициатив коллег, вводных с рынка, изменений в поведении потребителей, конкурентов и т. п.
- Мозговые штурмы в мини-группах, направленные на выработку новых «точек роста» и способов нивелирования внешних рисков
- Подготовка и защита целей на следующий квартал
Состав участников тот же, что и на стратегической сессии (как правило, это СЕО и СЕО-1).
Совет Директоров
Звучит, как что-то из мира больших транснациональных корпораций, но это не так.
Механика Советов Директоров (далее — СД) подходит для бизнеса любого размера (даже стартапа) .
Цель работы СД — контроль выполнения ключевых показателей эффективности бизнеса. Также, на СД могут быть подготовлены проекты корректировки стратегии, которые выносятся на ежеквартальные сессии.
Примерный порядк проведения СД:
- Заслушивание основных финансовых отчетов — БДР (P&L) , БДДС и Баланса. Обычно это делает Финансовый директор.
- Подведение итогов месяца: как мы движемся относительно финансового плана.
- Обсуждение намечающихся тенденций, предложений по необходимым корректировкам как оперативной (на следующий месяц), так и в целом стратегии и т. п.
- Фиксация решений в протоколе собрания СД.
Состав участников:
Здесь состав участников немного уже, чем на стратегической сессии — более высокий «градус" и "глубина» обсуждаемых вопросов. Это, как правило, Основатели бизнеса, СЕО, ТОП-менеджеры и внешние Директора.
У оного из наших клиентов (производственно-торговая компания, снэки) СД имеет следующую структуру: - Первый Сооснователь (он же Генеральный директор и Коммерческий директор) - Второй Сооснователь (он же Операционный директор) - Финансовый директор - Внешний эксперт по стратегии (я) - Внешний эксперт по финансам - Внешний эксперт по бережливому производству Периодически приглашаются для обсуждения профильных вопросов: руководители структурных подразделений.
Кросс-функциональные совещания
Звучит, как полная операционка, но именно на этих совещаниях обсуждается «ядро» стратегии — ее недельный ритм (см раздел выше) .
На таких совещаниях присутствуют все руководители направлений и происходит отчет о выполнении недельных планов. Отчет происходит по метрикам (это важно).
Главная цель формата — выдерживание недельного ритма реализации стратегии за счет синхронизации работы всех подразделений.
Во многих компаниях есть подобные совещания, но они в основном для «разгребания завалов» и редко — можно проследить связь с выбранной стратегией.
Для обеспечения связи недельных совещаний со стратегией, мы «вшиваем» показатели недельных ритмов реализации стратегии в отчеты подразделений. Как это происходит: руководители отчитываются не только как выполнены недельные планы, но и как это соотносится с недельными ритмами реализации стратегии. Т. е. каждую неделю команда понимает, остаточно ли она прилагает усилий для выполнения годовых целей.
Порядок проведения кросс-фукционального совещания:
- Отчет руководителя по метрикам о выполнении недельных планов (в т. ч. сравнение с недельным ритмом выполнения стратегии).
- Комментарии руководителя по отклонениям в формате: "отклонение — корневая причина — решение — запрос на ресурсы — сроки реализации"
- Вопросы к смежным подразделениям и от смежных подразделений. Если есть проблемы во взаимодействии, то она фиксируется в протоколе совещания и назначается отдельная встреча для ее проработки.
- Подведение итоги совещания (проводит СЕО).
Состав участников:
Руководители отделов и направлений.
Система организационных ритмов для реализации стратегии. Общий вид
Общий вид системы организационных ритмов для реализации стратегии выглядит так, рис. 6
Мы уже много проделали с вами, чтобы стратегия стала рабочей, но главное — это люди, которые будут ее реализовывать. Мы переходим к третьему блоку рабочей стратегии — команда.
КОМАНДА
Можно разработать прекрасную стратегию и детализировать ее до недельных ритмов, но так и не внедрить задуманное. Причина — «не тянет» команда.
В этом разделе я не буду рассказывать о компетенциях, помогающих реализовать стратегию и как важно быть именно командой, а не коллективом разрозненных руководителей (этому будут посвящены отдельные статьи).
Я хочу остановиться на очень не популярном аспекте — замене неэффективных руководителей.
И для начала кейс из консультационной практики.
В одной компании, занимающейся оптовой продажей мебели, мы разработали стратегию и даже внедрили систему ежеквартальных сессий с апдейтами стратегических инициатив. Подводим итоги первого квартала — ни одна из стратегических целей не начата — команда занимается привычными для нее операционными задачами. Ну я «подсвечиваю« тот факт, что движения в новую стратегию нет, но не включаю режим »жести» и прошу Генерального директора (он же Основатель компании) спокойнее отнестись к данной ситуации. На ежемесячных планерках у нас тоже не видно прогресса и я потихоньку начинаю «бить тревогу». Генеральный говорит, что давай посмотрим, что будет на второй квартальной сессии. Вторая квартальная сессия — руководители, понимая контекст, вроде как показывают активность в сторону выполнения стратегических задач, но по факту — результат нулевой. Я уже твердо и определенно подвожу итоги сессии со словами, что мы все вместе как команда срываем разработанную стратегию и с такими темпами компания не достигнет намеченных целей. После сессии я в разговоре с Генеральным директором открыто говорю о саботаже команды и необходимости принятия мер. Мы начинаем менять систему вознаграждения ТОП-менеджеров, делаем «завязку» бонуса на реализацию стратегических целей, но решаем внедрять систему с нового года (ошибка) . Третья стратегическая сессия — команда рапортует о невыполнении целей и обещает, что дотянет к концу года (т. е. в 4-м квартале) . Но тут уже не выдерживает Генеральный директор. В итоге — под замену половина управленческой команды. Сложный период поиска и адаптации новых руководителей, но оно того стоило. Показатели компании и движение по намеченному курсу значительно улучшились.
Тезис, который я хочу предложить смелым Собственникам бизнеса и Генеральным директорам звучит так:
Скорость роста вашего бизнеса во многом зависит от оперативности смены неэффективных менеджеров
И это не означает, что нужно увольнять руководителя, как только он не справляется с достижением поставленных задач.
Есть несколько траекторий решения данного вопроса:
- Обучение и развитие в установленный период (даем шанс, проводим аттестацию и принимаем решение).
- Перевод в позицию ЗАМа (фокусируем на решение оперативных вопросов — возможно, там сотрудник более реализуется как профессионал и принесет пользу компании) .
- Перевод в другое подразделение, бизнес в рамках Группы компаний (если есть такая возможность).
- И только последнее — увольнение.
РЕЗЮМЕ
Нет смысла в противопоставлении понятий "стратегия" или "действия". Работающая стратегия должна опираться на три столпа (рис. 7):
- Проработанный стратегический комплекс.
- Стратегирование, как процесс.
- «Заряженная» команда.
СТРАТЕГИЯ В ЭПОХУ ПЕРЕМЕН
Я часто слышу, что мол "стратегия — это конечно хорошо, но сейчас такие времена — не понятно что произойдет завтра, а тут планирование на год и более — лишняя трата времени".
Провели стратегическую сессию за день до локдауна. Было ощущение, что 2 дня потрачены впустую. Звоню Основателю и спрашиваю что будут делать с разработанной стратегией. Говорит: «пока положу на полку». Взгруснулось… Звоню через 4 месяца и спрашиваю как дела. Ответ меня удивил и очень обрадовал. "Константин, когда совсем стало ничего не понятно, мы собрались с командой и решили, что единственное, что у нас сейчас есть — это разработанный на сессии план действий. Поэтому, давайте его и придерживаться". Как показал потом анализ показателей, продержались они за счет решения, которое было принято на стратегической сессии (акцент на региональных сетях). Полное интервью с Основателем бизнеса можно посмотреть здесь.
Наличие стратегии и плана действий не гарантирует, что компания достигнет именно этих целей и именно таким способом. Но это имеет ряд сильных аргументов для того, чтобы продолжать этим заниматься:
- Вектор развития, который можно тестировать
- Концентрация усилий (фокус) на определенных направлениях
- Активизация команды
- Спокойствие персонала («у наших руководителей есть план»)
- Вера в хорошее
Что действительно важно учитывать при разработке стратегии в текущие времена:
- Мечтать о больших и важных для вас целях — источник энергии — самый дорогой «валюты» управленцев;
- Финансовая цель — неизменна, а способы достижения — могут меняться;
- Стратегия не догма, а гипотеза, которую постоянно нужно тестировать и, при необходимости, быстро корректировать (хорошо работает методология HADI-циклов);
- При долгосрочном планировании важно намечать промежуточные вехи и организовывать по ним обсуждение команды;
- Декомпозиция — отличный инструмент не только перевода стратегии в оперативные планы, но и способ принятия целей командой («больше не боимся, потому что понятно КАК»);
- "Не нужно менять людей — нужно менять людей"
Вдохновляющих вам, работающих стратегий!
"Теперь аргументировать высокую цену стало легче".
Вот миссию определим и сразу заработаем. :)