Корпоративный коучинг: как мы тестировали этот метод у себя в компании

Мы любим пробовать новые подходы и технологии — и не только в ИТ! Сегодня хотим поделиться недавним опытом: как мы внедряли корпоративный коучинг и что из этого вышло.

В тексте приводятся цитаты:

Слово «коуч» происходит от англ. coach: в оригинале оно имеет несколько значений и может обозначать транспорт (карету, вагон, автобус) или профессию (тренера, наставника, репетитора). Общий смысл в том, что коуч помогает перенестись из точки A, где мы находимся, в точку B, где мы хотим быть.

Сейчас коучинг — это особый метод взаимодействия между людьми, отдалённо похожий на менторство или наставничество. Но есть важное отличие: коуч не учит и не даёт ответов. Вместо этого он задаёт вопросы, сформулированные так, чтобы человек глубоко понял себя, свои потребности, мотивы, сформулировал цели и сам нашёл правильные ответы. В итоге люди легче принимают решения, избавляются от ограничивающих убеждений и находят силы, чтобы исполнить мечты.

Есть мнение, что корпоративный коучинг не так эффективен, как личный: мол, когда человек обращается к коучу сам, он больше борется за результат. Можем с этим поспорить: в компаниях с горизонтальной структурой (как у нас) нет практики направления людей куда-либо против их воли и корпоративный коучинг — это лишь возможность, а не обязанность.

В корпоративном коучинге участвуют три стороны: коуч, клиент (сотрудник) и заказчик (компания). При этом возможны два формата:

Мы работали по второму варианту.

Одни компании заказывают корпоративный коучинг строго для решения рабочих проблем, другие — и для личных тоже. Мы решили, что разберём как рабочие, так и личные запросы, но только если они пересекаются с работой. В итоге в основном работали с рабочими темами.

Встречи могут быть как онлайн, так и офлайн — неважно. Наши коучи живут в Москве, с ребятами из Тольятти прекрасно общались по «Скайпу».

Начнём с того, что мы давно хотели развить поддерживающую культуру в компании. Наши HR-менеджеры внедрили бизнес-процесс performance review, но это не совсем мера поддержки. По сути, ревью — это ретроспектива работы сотрудника и выстраивание плана его развития. Полезно — да, но помогает ли решать серьёзные проблемы? Нет, потому что проходит слишком быстро и не так часто, как может требоваться (раз в 1–3 месяца в зависимости от стажа сотрудника).

Поддерживающая модель означает создание такой атмосферы, в которой каждый сотрудник может максимально раскрыть свой потенциал и развиваться вместе с компанией. Раскрыть потенциал можно разными способами:

Нужно было создать такую систему мероприятий, которая помогала бы талантливым людям в нашей компании самореализоваться.

В 2019 году наша компания в своём активном росте столкнулась с такой проблемой: несколько человек, резко выросших в плане карьеры, испытывали стресс от своего перехода в новые должности. От этого могли ухудшиться и результаты их работы.

Например, наш UI/UX-дизайнер Екатерина Носкова в 2019 году стала партнёром компании. (Конечно, Катя разрешила нам опубликовать её интервью, поэтому смело называем её имя.) Катя отлично проявила себя и в дизайнерской работе, и в работе с клиентами; к тому же она классно справлялась с большими и сложными проектами. Поэтому она стала не просто руководителем группы дизайнеров, но также вошла в состав партнёров компании.

После этого повышения коллеги стали ожидать от Кати гораздо большего, чем раньше, и в операционной деятельности, и в вопросах партнёрства. И, конечно, без серьёзного управленческого бэкграунда ей было сложно соответствовать этим ожиданиям. Самым большим стрессом было то, что теперь она должна участвовать в делах компании на совершенно ином уровне, принимать важные для бизнеса решения, определяющие наш дальнейший вектор.

До этого у неё был период, когда сил хватало только на операционку. Что делать, как себя вести, какие задачи ставить перед собой в качестве партнёра компании, было совсем непонятно.

С коучем Кате удалось прочувствовать новую роль, стать более уверенной в себе, поставить перед собой сложные цели. Сейчас она максимально активно проявляет себя на всех уровнях работы. Другие партнёры компании увидели её самостоятельность и мотивацию. Как партнёру ей удалось сделать огромный прорыв, побороть страхи и преодолеть ненужные ограничения. К тому же после того, как её новый проект показал отличные результаты, она стала больше верить в себя, лучше справляться с операционной деятельностью — и двигается дальше.

Этот конкретный кейс относится к становлению бизнес-партнёра, но такое могло случиться и при вступлении в должность руководителя группы разработчиков например. И при любых других передвижениях по карьерной лестнице, когда человек растёт, а ожидания окружающих в отношении него резко меняются.

В жизни каждого человека есть личные и рабочие задачи. Чтобы увидеть в общих чертах, насколько они выполнены и сбалансированы между собой, часто используют технику «Колесо жизненного баланса».

Проблемы и упадок мотивации начинаются тогда, когда эти цели не состыкованы, нет понимания, где они пересекаются и как влияют друг на друга. «Колесо баланса» не едет.

Например, руководитель подразделения засиделся в своей должности и не знает, куда двигаться дальше. Развиваться в компании, стать партнёром, получить долю в бизнесе? Сменить компанию или, может быть, открыть своё дело? Каждый из этих вариантов может изменить жизнь таким образом, что «колесо баланса» накренится в какую-то определённую сторону. Один путь приведёт к меньшей занятости, и появится больше времени на семью или собственное здоровье. Другой путь, наоборот, заставит работать по 12–14 часов в день, так что не будет времени на семью, но зато будет больше финансов и творческой самореализации. Выбрать путь в таком случае сложно, часто люди не могут сформулировать свои главные ценности просто потому, что никогда не задумывались об этом, не пытались проговорить и прочувствовать их. Коуч помогает клиенту понять, что ему действительно важно, в чём его скрытые цели, и мотивирует на их скорейшее достижение.

Для решения каких проблем, кроме карьерных, также заказывают корпоративный коучинг? По результатам опроса представителей 93 компаний, проведённого Talent Equity Institute, за этой услугой чаще всего обращаются:

К коучу есть смысл обращаться, когда человек чувствует стагнацию, демотивацию, не понимает, чего хочет на самом деле, или понимает, но добиться этого нет сил. Это самые частые запросы.

Считается, что этот метод ускоряет достижение целей в 5–6 раз. Например, если мы поставили перед собой задачу, на которую в обычных условиях понадобился бы год, коучинг поможет выполнить её за два-три месяца. Другие ожидаемые результаты: растёт осознанность и уверенность в себе, снижается уровень стресса.

Обратимся к мировой практике: для решения таких проблем, как у нас, компании могут внедрять коуч-менеджмент, приглашать корпоративного психолога (как штатного сотрудника или как независимого консультанта), проводить специальные тренинги. Эти решения имеют свои плюсы и минусы.

Здесь коучем, по сути, является руководитель, т. е. он мягко управляет мотивацией и настроением сотрудников так, чтобы они быстрее и эффективнее достигали целей, которые сами перед собой и поставят.

Плюс здесь в том, что коуч всегда рядом со своими подопечными и может уделить им больше времени, чем какой-то приходящий специалист.

Главный минус — далеко не каждый руководитель имеет достаточно навыков для такой работы с людьми. Это сложно, да и времени будет отнимать очень много.

Психолог прорабатывает конфликтные, стрессовые ситуации, в некоторых компаниях участвует в оценке персонала. Большой минус в том, что такие специалисты работают на глубинном уровне личности и часто обращаются к прошлому. Далеко не все сотрудники готовы обсуждать, например, свои детские травмы вообще и на работе в частности.

Если психолог в штате, ему будет сложно сохранять автономность и беспристрастно работать с каждым сотрудником. А внешний эксперт не увидит итоги своей работы, т. к. работает краткосрочно, и не сможет исправить ошибки, если что-то пойдёт не так.

Главный плюс этого способа — в его доступности: при желании можно найти очень много таких занятий. Минус — в отсутствии индивидуального подхода: один и тот же тренинг, написанный N лет назад, спикер может проводить годами без особой адаптации под конкретного заказчика.

Плюсы: выполняет все наши задачи.

Минусы: мы боялись, что есть один минус, напишем о нём ниже. К счастью, страхи не оправдались, и всё прошло хорошо :)

Самый распространённый миф о коучинге: он меняет людей так, что они разочаровываются в том, что имеют, и стремятся начать жизнь с нуля. Например, уволиться, развестись, переехать в тайгу или отправиться в кругосветку. В общем, после коучинга работник не работник. Надо признаться, мы тоже боялись, что что-то пойдёт не так. Ведь если вдруг выяснится, что у наших коллег конфликтуют рабочие и личные цели, и коуч поможет им это осознать, они могут решить кардинально сменить профессию или просто уйти из компании. Это было бы печально, потому что каждый человек ценен для нас, мы много лет работали с этими людьми и не хотели их терять.

В итоге мы пришли к такому выводу.

Даже если случится так, что человек после коучинга пойдёт по своей траектории, отдельно от нас, для всех это к лучшему. Представим сотрудника, который приходит на коучинг с конфликтом целей, выгоранием, демотивацией. Допустим, в процессе он понимает, что хочет уволиться, но что-то удерживает его от этого. Финал всё равно будет один: через полгода-год он «созреет» для важного шага и уйдёт, но проведёт это время непродуктивно, будет работать с низкой вовлечённостью. В итоге ни компания, ни сам человек ничего не выиграют от подобного удержания — в таком случае лучше расстаться сразу.

Коучинг — это не про психологические травмы или комплексы, не про обучение или наставничество, а про понимание того, куда человек движется, про траекторию, которую он задаёт здесь и сейчас.

После коуч-сессий мы провели анонимный опрос наших ребят:

Основными запросами были: мотивация, целеполагание, тайм-менеджмент, управление стрессом, управление командой и отношениями внутри неё.

Мы получили хороший опыт и продолжим коуч-сессии в следующем году.

Есть много разных форматов взаимодействия с коучами. Мы, например, хотели бы иметь какой-то пакет сессий, которые можно провести в нужный момент:

Также посматриваем в сторону группового коучинга для команд (проверим, насколько этот способ улучшает взаимодействие и достижение общих целей).

В итоге мы пришли к выводу, что корпоративный коучинг — это интересный метод, который определённо стоит использовать. Не надо бояться, что после занятий сотрудники уйдут или изменятся в худшую сторону, нужно просто помогать людям развиваться, создавать для них поддерживающую атмосферу — и это обязательно даст результат.