Карта развития менеджера по продажам: как создать условия для удержания сотрудников
Возможность роста является одним из ключевых факторов, которые привлекают кандидатов. Если вопрос "как я смогу развиваться в вашем отделе продаж?" ставит в ступор, то эта статья даст несколько идей.
Карта развития сотрудников появляется из структуры отдела.
Если отдел пока еще маленький - не страшно, рисуйте картинку в будущем. Разработайте план, в котором будут отражены потенциальные области роста, функционал и перспективы сотрудников. Это здорово повысит их "выживаемость". Ну и не забываем, что написанное имеет свойство воплощаться))
Карта развития должна включать разные ветки для роста.
Назовём их условно "продажной" и "непродажной" ветками. Непродажная ветка может включать такие направления, как управление, проджект-менеджмент и контроль качества. Такой подход позволит сотрудникам выбрать путь развития, который наиболее соответствует их интересам и навыкам.
Каждая ступень должна быть подробно описана.
А именно: условия достижения, обязанности, система обучения, система мотивации. Это поможет сотрудникам иметь ясное представление о том, что им нужно сделать для продвижения по карьерной лестнице.
Схема движения сотрудника:
При выполнении условий для перехода на следующую ступень сотрудник проходит обучение, сдает аттестацию и попадает в кадровый резерв. Как только появляется вакансия, кандидат получает предложение. Если кандидатов несколько - выбор делается по результатам собеседования. Эти правила делают игру прозрачной.
Должен ли быть личный план продаж у руководителей?
Я считаю, что оба варианта возможны: зависит от общего количества сотрудников и распределения обязанностей. Если в отделе 25 человек, не стоит ставить личный план руководителю отдела, но можно поставить его руководителям группы в соотношении 50% личный план и 50% план команды, чтобы они не отрывались от контекста продаж.
Если в отделе продаж меньше 5 человек, то наличие личного плана у руководителя - вопрос религии (вы верите в играющих тренеров?), процесса продаж и оперативной загрузки.
Почему везде есть KPI? Можно ли сделать простую систему мотивации: фикс и процент с продаж?
Конечно, можно. Выбор зависит от бизнес-задач (например, если вам важна обработка заявок в течение 5 минут, то вы получите этот показатель только когда зашьете его в KPI, голый процент работать не будет).
Небольшой оффтоп. Есть сотрудники, которые относятся к "профсоюзному типажу", т.е. оспаривают любые изменения от лица всего коллектива. В такой ситуации дальше кадрового резерва пройти будет сложно и никакие карты развития не помогут.
Потому что решающий критерий отбора на вышестоящую должность - это не только профессиональный уровень, но и умение отстаивать интересы бизнеса, плюс взаимное доверие между кандидатом и текущими руководителями.
Если вы стремитесь к карьерному росту, линию поведения на случай разногласий стоит продумать заранее. Это не значит соглашаться со всем, просто тщательнее выбирать аргументы и обсуждать болезненные вопросы один на один, а не в формате "Ленин на броневике".
Чтобы у вас перед глазами был пример условий перехода на должность, я разместила небольшую таблицу в канале:
Я намеренно упрощаю описание, потому что в зависимости от бизнеса структура и карта развития могут кардинально различаться. Поэтому берите за основу и адаптируйте под свои задачи :)
Если возникли вопросы - пишите в комментарии. А другие статьи об управлении продажами можно почитать здесь, присоединяйтесь!
Я категорически против плана продаж у руководителя. Потому что это влечет перетягивание одеяла на себя + быть хорошим продавцом не равно быть хорошим руководителем. У него фокус все-таки должен быть на развитии своих людей, тут на двух стульях усидеть не получится
Если отдел 5 человек и больше, то я согласна. Если меньше - это вопрос для дискуссии. Руководитель нужен, а по экономике не влезает. Здесь или аутсорс выбирать, или все-таки делать кого-то из менеджеров старшим, но с сохранением части плана.
Со многими клиентами руководитель знаком также хорошо как и Sales и возникает конфликт интересов.
Также сталкивался с тем, что руководитель считает что менеджер чего-то не успеет и надо ему помочь, но забрать %, причем это не обсуждается, а само собой разумеется.
Еще руководитель на совещаниях может перетягивать одеяло на себя перечисляя ваших клиентов и ваши проекты где он только курирует, но в глазах учредителей это будет выглядеть так, будто он там принимает участие как менеджер, а учитывая, то что руководитель знает этих клиентов лично, то может сложиться очень плохая ситуация при делении %.
Короче играть в такие игры престолов не весело от слова вообще... больше думаешь не о продажах, а о том как сделать так чтобы никому не дать залезть в клиента, начинаешь работать не в команде, а против команды.
Личный план и процент с личных продаж это часто вопрос религии собственника (процентах в 50 случаев именно они на этом настаивают). Иногда просто потому, что не понимают, как можно сделать по-другому, и никто с ними на этот счёт не разговаривает (в т.ч. сами РОПы).
Но это встречается обычно в малом бизнесе, для крупных компаний это скорее нонсенс.
И да, если есть, что делить, то будут делить. Особенно если цена вопроса высока
Единственный адекватный вариант - участие руководителя в продажах, но не полный цикл продажи. Например, лидогенерация - договориться на топ-уровне, дальше отдать исполнителям с той и другой стороны.
Хороший вариант
За Ленина на броневике отдельное спасибо! узнал, узнал...
Знаю случай, когда в филиале крупной компании сильно подорвали дух у продажников, внезапно наняв несколько РГП и нового РОП со стороны. Причем, речь там была даже не о том, что кто-то возмутился, что его не повысили, а сотрудники, не претендовавшие на повышение должности, считали, что среди коллег достаточно достойных кандидатов для закрытия вакансий. Ну и новые руководители не имели авторитета. На это наложилось изменение баланса в показателях KPI и за последующие полгода полностью сменился состав продажников. Старички поувольнялись.
Потому что решающий критерий отбора на вышестоящую должность - это не только профессиональный уровень, но и умение отстаивать интересы бизнесаВот с этим не соглашусь. Ну, т.е. удобно когда сотрудник, это овечка, готовая потерпеть на благо компании или потому что "мы же все семья". Но по факту, у каждого работника на первом месте должны быть личные интересы, а не интересы бизнеса. Люди работают не за энтузиазм. Поэтому человек должен быть замотивирован на достижение целей бизнеса во имя достижения своих личных целей. Отношения с бизнесом у него должны быть win-win.
В мою бытность менеджером по продажам, меня однажды чуть не уволили за бунт на корабле)) Но коллеги заступились. А проблема была в том, что компания изменила вес KPI-показателей. Ранее на первом месте были денежные показатели. Я мог провалить показатель по количеству новых договоров, но суммарно план выполнял свыше 100% за счет значительного перевыполнения плана по деньгам. Мне было не интересно делать много мелких продаж, был азарт и умение искать клиентов на приятные суммы. С бизнесом мы были в модели win-win - бизнес получает прибыль от моей работы, я получаю свою прибыль, зависящую от прибыли компании. Но компания изменила баланс показателей в пользу количества договоров в штуках. И преподнесла это все сотрудникам заботой о нас и облегчением нашей работы. Это привело к тому, что компания получает с меня много денег, а я получаю нихрена. Однажды пересчитал свою зарплату по старым KPI и получилось, что компания на мне сэкономила около 40000 рублей. И это по уровню дохода почти десятилетней давности. Большинство коллег просто молча уходили, я же попытался возмутиться. Краткосрочно компания проиграла, т.к. за короткое время уволились все опытные менеджеры и на какое-то время продажи провалились - менеджеров был некомплект, большое количество новичков, на новичков и руководителей свалились клиентские базы ушедших. Но в долгосрочной перспективе у компании, конечно же, выигрыш - новые сотрудники пришли на новые условия и по умолчанию согласны были с тем, что их доход не зависит от приносимой ими прибыли для компании.
Интересная история, спасибо за подробный рассказ! Да, смена состава при изменении условий бывает часто. Обычно бизнес к этому готов, главное, чтобы не было слишком резко.
В том случае готов к такому не был. Старички были слишком хороши. Большинство ушли к своим же клиентам. И ушли быстро.
Бывает, что тут сказать. Люди нашли более комфортные условия, бизнес нашел более комфортных людей. Или они закрылись?
Слишком невеликая потеря для закрытия. Более того, мне известно рекламное агентство, директор которого регулярно кидает продажников, включая руководителя, на зарплату. Они увольняются, приходят новые, потом на очередной круг. И ничего, до сих пор работает компания.
Грустно((
Если вы постоянно будете мучать своих сотрудников аттестациями, останетесь с пустым офисом по итогу.
Аттестация для перехода на новую должность это нормально. Иначе как вы оцените знания и подготовку кандидата? Как сможете сделать выбор?
Про обработку заявок - разве нельзя технически настроить так, чтобы менеджер обрабатывал ее в течение 5 минут? И тогда не понадобится отдельный кпи
Если придумаете, как так сделать, маякните мне тоже)
Здесь лучше на конкретном примере обсудить. Какая у вас CRM? Как настроена обработка заявок? Как вы хотите настроить обработку в течение 5 минут и будете это отслеживать? Просто технически менеджер может быть занят, что произойдет в этом случае?
Амо срм, пока еще не настроена) Интересуюсь, какие есть варианты
Смотрите, в базовом функционале АМО вы не сможете настроить дедлайн по обработке заявки и считать потом SLA (с какой частотой этот дедлайн выполняется). Мы обратились к интеграторам за кастомной доработкой, чтобы решить этот вопрос.
Если у вас нет такой метрики в CRM, отслеживать скорость обработки заявок не получится. Этот кпи можно считать руками, но очень тяжело.
Обычно не парятся и просто делают переадресацию в случае, если менеджер занят. Но это только для входящих. Исходящие проверяют выборочно - через сколько после поступления заявки появился звонок в карточке.
Спасибо за информацию, будем разбираться.
Если что, пишите в личку, не стесняйтесь
В общем согласен, но если речь про вообще малый бизнес? Когда 1-2 менеджера. Какие перспективы можно предложить?
Перспективу стать ДИРЕКТОРОМ!!!
))) Или поработать и открыть свой бизнес
Я кстати знаю один такой случай. Дело было на производстве всяких прокладок и уплотнителей для энергетиков и химиков. Знакомый пришел менеджером, через годик научился выигрывать тендера, завел знакомых среди закупщиков и вот в прошлом году запустил свое производство. Все банально, везет из Китая
Говорят, что на многих предприятиях уже ушли от схемы, когда закупщик составляет ТЗ/ТУ и запускает тендер. Там сейчас другая механика, поэтому знакомому, наверное, придется обновить круг знакомств))
Почему, есть такое и от типа предприятия зависит.
Вообще там разные схемы, если большие АО или недропользователи какие-нибудь, то там еще есть большие отделы безопасности, которые следять за закупщиками. Если это гос. заказчики у них есть КТРУ (на госзакупках с недавного момента), но если очень хочется можно делать обоснование и включать свои пункты в существующий ТЗ на КТРУ.
Защита по сроку поставки и выполнения работ тоже бывает.
Обычно встречал схему:
Есть допустим IT отдел, им присылают заявки со всех филиалов, о том что им требуется (картриджи, принтеры, сканеры, мфу, компьютеры, сервера, ибп, телефоны, роутеры, коммутаторы и т.д.) у них есть годовой бюджет на котором сидит начальник IT отдела. Они все заявки и свои хотелки компилируют в один такой список, который начинают расценивать сначала с интернет магазинов, или сразу у кого-то запрашивают. Начальник прикормленный и у него допустим есть 2-3 знакомых интегратора, которые готовы отработать проект, сделать ТЗ и несколько ком. предложений для обоснования цены контракта.
Далее у начальника какой-нибудь подчиненный занимается составлением ТЗ (не самому же начальнику этим заниматься).
ТЗ потом передается закуперам, закуперы его проверяют на соответствие закупочной документации организации, его могут проверять СБ.
В общем для менеджера продаж важно поддерживать отношения с начальником отдела (в данному случае начальник ИТ) и с исполнителем (тем кто составляет ТЗ для начальник), первый является ЛПР (лицо принимающее решение), второй является ЛВР (лицо влияющее на решение). Также неплохо было бы знать кого-то из закупочного отдела, но обычно в таких компаниях они не могут сами без разрешения отделов вносить изменения в публикуемое ТЗ.
В данному случае речь о поставке оборудования, при закупке других видов товаров или услуг, могут быть разительные отличия в цепочке ответственных (всякие там главные инженеры появляются, которые тоже чего-то хотят и другие звенья).
Для менеджера продаж главное знать ЛПР, на остальных можно выйти уже через ЛПР.
Роман, спасибо за реально ценную информацию! 🔥🔥🔥
Насчёт того, что нужно знать ЛПР и оттуда можно раскрутить любую цепочку, согласна
Везти из Китая это называется 'свое производство'?
В России - да)
С готовой базой
или стать партнером и руководителем в уже имеющемся, при расширении команды, главное чтоб даже это малый бизнес зп была стабильной, а не кормить завтраками своих сотрудников.
Да, вот партнерство это отличная тема! И стимул
Почему бы и да?)) Карту развития можно продолжать в сторону топ-менеджмента
В итоге получается, что сотрудник в малом бизнесе с тремя подчиненными может быть коммерческим директором, а в крупном можно с 25 людьми в подчинении быть только РОПом
Да, так может быть. Но у комдира в таком варианте все равно больше свободы действий и больше ответственности, поэтому должность обоснована.
Главное не обещать золотых гор и превращение ООО Ромашка в корпорацию Майкрософт))
100%
Всё то же самое. У вас же есть видение, как будет расти бизнес? Значит, отдел тоже будет развиваться. Нарисуйте схему, скажите, что сейчас доступны 2 ступени - менеджер по продажам и старший менеджер, определите мотивацию и условия.
За материал спасибо. Единственное, можно поподробнее про ветку "из менеджера по продажам в проджект - менеджера? Не слышал о таком
Когда отдел продаж становится большим (или их несколько), появляется много задач на стыке техники - маркетинга - процессов. Например, настройка CRM и отчетности, создание регламентов и инструкций, проведение экспериментов с отделом маркетинга и т.д. У нас на проектах почти всегда есть отдельный проджект на эти задачи (но здесь важно наличие опыта в продажах, иначе сложно понять, что именно нужно сейлзам для повышения эффективности)
Нормальному продукту не нужен опыт в продажах. Достаточно пообщаться со специалистами. А вот что наворотит продажник, которого сделали продактом-большой вопрос.
Здесь речь не о продакте, а о проджекте. Управление проектами, связанными с отделом продаж
отдельно хотелось бы обсудить тему по поводу перехода на новую должность , в данном случае , когда ты показываешь начальству в своей заинтересованности , то тут же начинают накидывать тебе дополнительные задачи , с аргументацией , что это тебе может в будущем пригодиться , что качественный специалист должен разбираться во всех областях и что должность повыше более широкая в плане задач , хотя тот кто находится в выше стоящий должности не выполняет все то , что тебе накидывают поверх и как в таком случае быть , если на твои аргументы показывают неодобрительную реакцию
Я бы попросила зафиксировать договоренности: что конкретно нужно сделать, каких показателей достичь. То есть та же карта развития, только индивидуальная.