Карта развития менеджера по продажам: как создать условия для удержания сотрудников
Возможность роста является одним из ключевых факторов, которые привлекают кандидатов. Если вопрос "как я смогу развиваться в вашем отделе продаж?" ставит в ступор, то эта статья даст несколько идей.
Карта развития сотрудников появляется из структуры отдела.
Если отдел пока еще маленький - не страшно, рисуйте картинку в будущем. Разработайте план, в котором будут отражены потенциальные области роста, функционал и перспективы сотрудников. Это здорово повысит их "выживаемость". Ну и не забываем, что написанное имеет свойство воплощаться))
Карта развития должна включать разные ветки для роста.
Назовём их условно "продажной" и "непродажной" ветками. Непродажная ветка может включать такие направления, как управление, проджект-менеджмент и контроль качества. Такой подход позволит сотрудникам выбрать путь развития, который наиболее соответствует их интересам и навыкам.
Каждая ступень должна быть подробно описана.
А именно: условия достижения, обязанности, система обучения, система мотивации. Это поможет сотрудникам иметь ясное представление о том, что им нужно сделать для продвижения по карьерной лестнице.
Схема движения сотрудника:
При выполнении условий для перехода на следующую ступень сотрудник проходит обучение, сдает аттестацию и попадает в кадровый резерв. Как только появляется вакансия, кандидат получает предложение. Если кандидатов несколько - выбор делается по результатам собеседования. Эти правила делают игру прозрачной.
Должен ли быть личный план продаж у руководителей?
Я считаю, что оба варианта возможны: зависит от общего количества сотрудников и распределения обязанностей. Если в отделе 25 человек, не стоит ставить личный план руководителю отдела, но можно поставить его руководителям группы в соотношении 50% личный план и 50% план команды, чтобы они не отрывались от контекста продаж.
Если в отделе продаж меньше 5 человек, то наличие личного плана у руководителя - вопрос религии (вы верите в играющих тренеров?), процесса продаж и оперативной загрузки.
Почему везде есть KPI? Можно ли сделать простую систему мотивации: фикс и процент с продаж?
Конечно, можно. Выбор зависит от бизнес-задач (например, если вам важна обработка заявок в течение 5 минут, то вы получите этот показатель только когда зашьете его в KPI, голый процент работать не будет).
Небольшой оффтоп. Есть сотрудники, которые относятся к "профсоюзному типажу", т.е. оспаривают любые изменения от лица всего коллектива. В такой ситуации дальше кадрового резерва пройти будет сложно и никакие карты развития не помогут.
Потому что решающий критерий отбора на вышестоящую должность - это не только профессиональный уровень, но и умение отстаивать интересы бизнеса, плюс взаимное доверие между кандидатом и текущими руководителями.
Если вы стремитесь к карьерному росту, линию поведения на случай разногласий стоит продумать заранее. Это не значит соглашаться со всем, просто тщательнее выбирать аргументы и обсуждать болезненные вопросы один на один, а не в формате "Ленин на броневике".
Чтобы у вас перед глазами был пример условий перехода на должность, я разместила небольшую таблицу в канале:
Я намеренно упрощаю описание, потому что в зависимости от бизнеса структура и карта развития могут кардинально различаться. Поэтому берите за основу и адаптируйте под свои задачи :)
Если возникли вопросы - пишите в комментарии. А другие статьи об управлении продажами можно почитать здесь, присоединяйтесь!
Я категорически против плана продаж у руководителя. Потому что это влечет перетягивание одеяла на себя + быть хорошим продавцом не равно быть хорошим руководителем. У него фокус все-таки должен быть на развитии своих людей, тут на двух стульях усидеть не получится
Если отдел 5 человек и больше, то я согласна. Если меньше - это вопрос для дискуссии. Руководитель нужен, а по экономике не влезает. Здесь или аутсорс выбирать, или все-таки делать кого-то из менеджеров старшим, но с сохранением части плана.
За Ленина на броневике отдельное спасибо! узнал, узнал...
Знаю случай, когда в филиале крупной компании сильно подорвали дух у продажников, внезапно наняв несколько РГП и нового РОП со стороны. Причем, речь там была даже не о том, что кто-то возмутился, что его не повысили, а сотрудники, не претендовавшие на повышение должности, считали, что среди коллег достаточно достойных кандидатов для закрытия вакансий. Ну и новые руководители не имели авторитета. На это наложилось изменение баланса в показателях KPI и за последующие полгода полностью сменился состав продажников. Старички поувольнялись.
Потому что решающий критерий отбора на вышестоящую должность - это не только профессиональный уровень, но и умение отстаивать интересы бизнесаВот с этим не соглашусь. Ну, т.е. удобно когда сотрудник, это овечка, готовая потерпеть на благо компании или потому что "мы же все семья". Но по факту, у каждого работника на первом месте должны быть личные интересы, а не интересы бизнеса. Люди работают не за энтузиазм. Поэтому человек должен быть замотивирован на достижение целей бизнеса во имя достижения своих личных целей. Отношения с бизнесом у него должны быть win-win.
В мою бытность менеджером по продажам, меня однажды чуть не уволили за бунт на корабле)) Но коллеги заступились. А проблема была в том, что компания изменила вес KPI-показателей. Ранее на первом месте были денежные показатели. Я мог провалить показатель по количеству новых договоров, но суммарно план выполнял свыше 100% за счет значительного перевыполнения плана по деньгам. Мне было не интересно делать много мелких продаж, был азарт и умение искать клиентов на приятные суммы. С бизнесом мы были в модели win-win - бизнес получает прибыль от моей работы, я получаю свою прибыль, зависящую от прибыли компании. Но компания изменила баланс показателей в пользу количества договоров в штуках. И преподнесла это все сотрудникам заботой о нас и облегчением нашей работы. Это привело к тому, что компания получает с меня много денег, а я получаю нихрена. Однажды пересчитал свою зарплату по старым KPI и получилось, что компания на мне сэкономила около 40000 рублей. И это по уровню дохода почти десятилетней давности. Большинство коллег просто молча уходили, я же попытался возмутиться. Краткосрочно компания проиграла, т.к. за короткое время уволились все опытные менеджеры и на какое-то время продажи провалились - менеджеров был некомплект, большое количество новичков, на новичков и руководителей свалились клиентские базы ушедших. Но в долгосрочной перспективе у компании, конечно же, выигрыш - новые сотрудники пришли на новые условия и по умолчанию согласны были с тем, что их доход не зависит от приносимой ими прибыли для компании.
Интересная история, спасибо за подробный рассказ! Да, смена состава при изменении условий бывает часто. Обычно бизнес к этому готов, главное, чтобы не было слишком резко.
Если вы постоянно будете мучать своих сотрудников аттестациями, останетесь с пустым офисом по итогу.
Аттестация для перехода на новую должность это нормально. Иначе как вы оцените знания и подготовку кандидата? Как сможете сделать выбор?