Стратегическое управление организацией

В большинстве организаций стратегическими вопросами занимаются в период с ноября по март, а в продвинутых два раза в год. Сегодня внешняя среда активно подталкивает к подведению итогов, и построению планов на ближайшее будущее и корректировке планов.

Я думаю, что мои наблюдения как международного бизнес-консультанта показывают, что владельцы малых и средних компаний совсем неоднозначно воспринимают эту работу. Здесь много пробелов, непонимания и неверных данных о технологическом аспекте этой работы. Об этом ярко сигнализирует широкий спектр чувств собственника и команды, которые проявляются при упоминании данной темы. Спектр чувств очень широкий: от боли, гнева и страха до отрицания, неверия и даже линчевания стратегии организации. Все это можно привести в порядок, спокойно и устойчиво развивать свой бизнес к новым высотам. А вот как это сделать я расскажу в этой статье.

1. Компания не ставит перед собой никаких стратегических целей.

Так обстоят дела в большинстве компаний. Не существует процесса создания и реализации важных инициатив. Работа носит случайный характер, а ее результаты не имеют долгосрочного характера. По словам представителей компании, только они придумывают идеи по развитию бизнеса самостоятельно, и принимают их к реализации уже на ходу. В коридоре на перекурах. Часто меняется персонал и в команде никто не задерживается. Такая стратегия «буксует». Перемены не внедряются, персонал не верит в будущий успех бизнеса.

2. Руководитель компании лично устанавливает стратегические цели и предлагает планы реализации.

Группа функциональных руководителей (HR, финансовый директор, коммерсанты, маркетолог и юрист, ), вроде берут цели в работу. Начинаются установочные встречи для разработки стратегических планов. На совещании менеджеры слушают, спорят, но в итоге все равно не могут договориться. По прошествии пары месяцев выясняется, что команда все еще фокусируется на операционной деятельности, а на инновационные проекты «времени нет» или ресурсы тратятся по «остаточному принципу». Снова стратегия «не внедряется», либо она слишком медленно внедряется, она морально устаревает и перестает быть ценной.

3. За разработку стратегических целей и программ их реализации отвечает команда.

По словам собственников, эти стратегические проекты будут важными и полезными для организации. Люди будут бороться за их достижение как за свой собственный план. Но случаются негативные результаты, которые приносят разочарование и досаду. Несмотря на отсутствие у многих функциональных менеджеров навыков кросс-функциональной горизонтальной работы между департаментами, команда устанавливает цели в 2-5 раз ниже ожиданий владельца, чтобы наверняка выполнить и не получить по «шапке». А программы нужны, наоборот более значительные, предложения более долгосрочные и экстраординарные. Результат тот же, посредственный. Новая стратегия не вводится, что делать?

Не хотелось бы оказаться в таких ситуациях? Из года в год буксовать на одном и том же месте. Хотите все же научить себя и персонал процессу разработки и внедрения стратегии на год и более?

Стратегирование как постоянный бизнес-процесс по созданию долгосрочных целей и их внедрению в жизнь компании, должно быть внедрен у вас!

Стратегирование у нас постоянный бизнес-процесс. Да, это не просто. Но если понять модель организации такой работы и освоить соответствующие операционные навыки, то любая компания справится с ней!

Чтобы стратегия «внедрилась» и «заработала», команде предстоит пройти три шага:

Здесь мы рассмотрим каждый этап отдельно.

1 этап. Внести коррективы в работу, устранить несогласованность.

Каковы виды несогласованности в работе? Как они влияют на разработку и внедрение? Каким образом можно их устранить? Дьявол, как известно, прячется в деталях. Давайте разберемся с этим.

Три области, где в 95% компаний присутствует несогласованность и отсутствует единство.

1) Общий язык (понимание и называние одних и тех же «смыслов» одними и теми же словами для всех сотрудников);

2) Общее понимание стратегических целей;

3) Согласованный путь к их реализации стратегии.

Для наглядности я буду называть их «Камнями на дороге».

1. Первым камнем на дороге является «Несогласованный общий рабочий язык (понимание и названия одних и тех же понятий) для всей команды».

Это очень хорошо описано в истории о вавилонской башне. Когда люди решили построить башню высотой до небес. Строительство башни было прервано Богом, который заставил людей говорить на разных языках, из-за чего они перестали понимать друг друга и рассеялись по всей земле.

Я часто вижу, как люди в одной и той же компании, в «проблемных областях» говорят на разных языках и не понимают друг друга. Многообразие — это доступность и избыточность различной профессиональной информации во внешней среде и отсутствие актуальных единых стандартов внутри компании. Например в международных компаниях это становится сразу актуально и решается.

Для продолжения роста в бизнесе, на определённом этапе, необходимо создать собственный «общий рабочий язык». В случае, если его не создать компания может застрять на месте. Когда язык будет создан, и в компании сотрудники смогут эффективно взаимодействовать друг с другом по операционным и стратегическим вопросам без постоянного участия собственника. На этом уровне руководители создают качественные решения для развития продаж и бизнеса в целом. Они переходят от конфликта «надсмотрщиков» к роли созидателей, реализаторов и продолжателей замыслов собственника, творцов.

Для примера:

У меня есть любимая сфера в консалтинге – это маркетинг. Выездная программа длится 7 дней, бизнес-лагерь «Маркетинг от А до Я» тут мы прорабатываем стратегию достижения рыночного успеха компании. Приезжают как собственники, так и вся команда ТОП менеджеров. Тут можно натренироваться всем вместе разрабатывать стратегию маркетинга на год и более.

В первый день, регулярно, вижу, как вместо создания управленческих решений топы яростно спорят друг с другом. Какой рынок мы обслуживаем? Какая аудитория? Какого рода продукт создаем? Кому предназначен этот продукт или услуга и для кого предназначена. Чьи идеи более правильные и лучше? Я думаю, что топы в этих спорах готовы порвать друг друга на части, отстаивая свою точку зрения. Из 30 минут генерации решений 20-25 минут уходит на бессмысленные споры. Время пришло. Никакого движения к результату нет. В бизнес-лагере процесс работы устроен таким образом: через некоторое время, люди договариваются о единых понятиях и больше не спорят об этом. Далее эффективность 30-ти минуток увеличивается и управленческие инициативы по поставленным задачам появляются уже с первых секунд работы. После этого эти решения команды увозят с собой, внедряют в жизнь и достигают результатов, которые до бизнес-лагеря казались невозможными.

При отсутствии общего языка, работа команды превращается в череду формальных совещаний, где переливают «из пустого в порожнее». Только представьте себе скорость продвижения команды во внедрении стратегических целей, когда «испорченный телефон» перестанет мешать людям понять друг друга? Международная команда экспертов, специализирующаяся на научной организации труда, замерила и выяснила: скорость реализации принятых решений у команд с общим языком по сравнению с командами без согласованной терминологии возрастает до десяти раз.

Нужно ли собственнику такой рост эффективности труда? Ну я думаю – да!

2. Второй «Камень на дороге» — «Несогласованное общее видение целей».

Отличная иллюстрация, что это такое, представлена в басне Крылова И. А. «Лебедь, рак и щука» опубликованной в 1814 году.

Поскольку 80% людей воспринимают информацию визуально, то описание будущего лучше делать в виде истории – описания картинки. Для того, чтобы это было именно так, необходимо, чтобы она была единой для всех. Чтобы каждый мог понять, что будет в финале. В том случае, когда каждый участник процесса понимает конечный замысел и знает конечную цель, процесс реализации замысла будет кратно быстрее или эффективнее.

Много раз сталкивалась с ситуацией, когда во время разработки стратегии команды упускают главное - какая «новая реальность» будет создана?

Для примера:

Рассмотрите описание «работающего» общего видения:

Лаборатория Касперского - Мы строим безопасный мир. Используя свой опыт и достижения, мы хотим сделать цифровое пространство защищённым.

Компании МЕДСИ - ведущая федеральная сеть частных клиник, предоставляющая полный спектр медицинских услуг — от первичного приема и скорой медицинской помощи до высокотехнологичной диагностики, сложных хирургических вмешательств и реабилитации. Делать достижения медицинской науки доступными каждому.

Университет МИСиС - Стать глобальным центром инженерного образования и науки.· Металлургический завод в малом промышленном моногороде. Увеличить экспорт металла из России и повысить уровень и качества жизни населения города до наивысших показателей в стране.

Компания «Энерджи Ойл» - Все скважины в мире построены и эксплуатируются бережно с применением качественных и безопасных материалов.

Компания «Беби-клуб» - Франшиза лидер рынка частного дошкольного образования в России. Бережно развивать детей в свободной атмосфере, помогать родителям принимать индивидуальность ребенка, развиваться самим и получать от этого радость.

А теперь, «запутывающие», «сложные» и как будто-то бы не имеющие финального результата описания видения:

Частная многопрофильная клиника Скандинавия - Мы стремимся быть вашим помощником на пути к долгой, здоровой и качественной жизни. Если вам нужна помощь, а вашему здоровью - внимание, мы рядом.

Компания «Хлебный дом» - Обеспечение потребителей вкусной и высококачественной продукцией, клиентов – непревзойдённым уровнем сервиса, а акционеров и партнёров – оптимальными доходами.

Компания «Глория Джинс» - производитель и торговая сеть, лидер в сегменте fast fashion в России и странах СНГ. Помочь каждому найти свой стиль, поставив знак равенства между качеством и доступной ценой.

Группа «Черкизово» - крупнейший производитель мясной продукции в России. Производство продуктов питания для нас не просто бизнес, делать лучшие в стране продукты из мяса — наша страсть и призвание.

Чувствуете разницу?

Легче и проще воспринимается будущее, в котором больше конкретики и сфокусированности. Ясный результат деятельности помогает избежать потерь времени команды на отстаивание противоречий, придумывание лишних задач и усложнения пути к цели. В то время как сотрудники четко представляют конечный результат работы компании, они с большей радостью проявляют свое творчество для достижения общей цели и быстрее включаются в работу.

Более того: согласованность в общем понимании позволяет собственнику перейти от контроля действий сотрудников к самоуправляемой деятельности менеджмента, без риска потерять компанию. В общем, картина будущего – это мощный прием глобального делегирования персоналу. Каждый в команде может осознанно определять свои рабочие решения и действия, сверяясь с глобальной картинкой будущего. При этом владельцу не нужно объяснять «на бегу», что такое хорошо и плохо, управляемость стратегической работы сохраняется, а усилий для этого требуется меньше.

Как правило, об этот «Камень на дороге» многие собственники спотыкаются еще из-за собственной непроясненности конечной стратегической цели. В данном случае речь идет о попытке подмены конкретной цели, целью в форме «заработать как можно больше денег». Эта цель предполагает множество путей достижения и рождает конфликты за ресурсы. Я не хочу осуждать собственников, я сама имела опыт такой постановки целей. В течение многих лет консалтинга проверено на практике, идея «заработать как можно больше денег для собственника» не вдохновляет ни команду, ни клиентов. Потому что цель бизнеса — это создание чего-то полезного для клиентов и персонала в обмен на деньги.

Применяйте серьёзный инструмент управления не на уровне теории, а на практике. Теперь вы вооружены!

3. Третий «Камень на дороге» —«Несогласованность в Пути следования к целям».

Вам знакомы такие случаи, когда все согласились с порученными заданиями по новому проекту, а через неделю выяснилось, что каждый реализовал это по-своему, как понял. Вроде бы все сделали, но в результате этого никакого прогресса в реализации стратегической инициативы не произошло. А ситуация похожа на знаменитую фразу Аркадия Райкина «Кто сшил костюм?». Если для команды необходимо освоение новой области знаний и действий (направлены на стратегическое развитие) каждый ТОП-менеджер окажется в плену опыта специализации и выполняет только то, что умеет. Выпадает генерация новых действий и согласование их с другими людьми. “К рукавам претензии есть — нет? Что же, а к пуговицам претензии есть? — нет! Но вещь носить нельзя. Она просто косая. Зарисовка показывает, как «несогласованный путь реализации стратегической инициативы» порождает провал.

Еще пример:

Я работаю с одной командой над созданием регулярного бизнес-процесса «Проведение больших 3-недельных отраслевых событий». В каждом проекте с клиентом заключаем соглашение о неразглашении и не можем называть компанию. Хочу отметить, что создание таких событий включает в себя черты обычного бизнес-процесса и проекта одновременно. Процессы-проектами называют проекты в строительстве, мелкосерийных производствах продуктов питания, товаров народного потребления, промышленных изделий, станков и оборудования. Их особенность в том, что это регулярный процесс с одними и теми же этапами работ, но по содержанию они настолько разные, что весь процесс воспринимается как абсолютно новый проект. Этот процесс содержит множество переменных, влияющих на конечный результат. Для его реализации необходимо разное количество согласований сотрудников различных взаимно независимых бизнес-подразделений. Обычно компаниям требуется от 2 до 10 раз больше времени, чем на регулярные процессы. Со своей командой мы последовательно проявляем процесс, оцифровываем его, дополняем необходимыми рабочими фреймами, шаблоном обмена данными, инструментами и технологиями для продуктивного взаимодействия лидеров друг с другом и различными инструментами для вовлечения персонала.

Какая была схема движения команды к созданию их отраслевого события до начала работы?

Ее не было! А владелец, в свою очередь, пытался донести до команды свое видение проекта. Иногда это звучало как-то неопределенно или вовсе неконкретно. Чаще всего на языке результата, а не пошагового процесса. Что нужно сделать, чтобы мастер-классы были разработаны, презентации подготовлены, и эксперты выступили? В ходе мероприятий участники получили новый опыт. Все эти вопросы не были оставлены без внимания. Занимаясь работой команды, выявлялось что они делают все не так как следовало. Приходилось вмешиваться на ходу. Приходится исправлять косяки «по живому». Естественно, команда реагировала болезненно на все замечания, споры, нападки и саботировала процесс. Ее действия менялись, но не сразу. А вот для того, чтобы изменить что-то в своей жизни владельцу пришлось приложить немало усилий. Задачи по проекту нигде не фиксировали. Обычно их обсуждали на словах, а потом часть из них исчезала. Шеф являлся для них «особой головной болью». По идее, все задачи должны исполняться, но, если не «клюнуть», никто о них не печется. Для сотрудников это были сложные «отраслевые события». Это было необходимо. Но каждое их этих заданий было для них испытанием. Люди старались не брать эту ношу. Люди уходили на больничные и увольнялись.

Что произошло в результате нашей совместной работы?

Неизбежность изменения была экономической необходимостью. Фирма существует на рынке уже более 10 лет. Фестиваль они обычно проводят один, два раза в год. Но каждый раз процесс его проведения приносил боль всем. Нередки были случаи, когда он заканчивался потерей сотрудников или клиентов. В этой области подготовка специалиста способного реализовать фестивальную работу занимает от двух до четырех лет и стоит для компании около 350 тысяч рублей. Это очень дорого, если сотрудник увольняется и нужно, подготовить нового. Привлечение нового клиента стоит в среднем от 3 до 10 тысяч рублей. Вот LTV (все заработанные от его покупок доходы компании за время пока он остается клиентом компании) около 480 тыс. руб. в год. Поэтому, уход сотрудника и утрата клиента, для фирмы были существенными.

Сейчас скорость стала быстрее для подготовки мероприятий в рамках фестиваля. Вместо шести месяцев на подготовку рабочего процесса со сценариями и визуальным оформлением, в среднем уходит 2 недели. По результатам нашей работы жалобы клиентов и их потери сошли на нет, а также запустилось сарафанное радио. Теперь клиенты сами пишут позитивные отзывы! В компании также исчезли «сбегание» сотрудников на больничный и увольнения. По новому алгоритму “проект-процессу” прошло уже два фестиваля. Владелец смог отдать эту деятельность персоналу и начал заниматься не только операционной деятельностью, но и инвестировать свое время в развитие. На сегодняшний день компания уже имеет в своем распоряжении франшизу, которая скоро будет готова к выходу на рынок. У собственника появилось время и энергия для того, чтобы начать расширение бизнеса.

Так работает «согласованный путь». В работе с изменениями нужно сделать так, чтобы они были доведены до конца. Так что во всех аспектах это выгодно. Это Вас вдохновляет?

2 Этап: изменить использование рабочего времени тех, кто будет заниматься разработкой стратегии, и освободить «окна времени», чтобы успевать делать и «операционку» и развитие.

Хочу, чтобы все руководители были одарены командой, которая с ними пойдет в огонь и воду. И это пожелание для каждого бизнесмена. Поэтому я подробно рассказываю, как запустить в компании процесс осознанного формирования изменений и постепенно, шаг за шагом, развивать бизнес и его переход на новый уровень организации, доходов и высшие позиции на рынке.

Что делать, чтобы найти время на стратегические задачи и «впихнуть» сотрудникам в уже перегруженный рабочий день? Когда его на «операционку» не всегда бывает достаточно? О том же постоянно спрашивают владельцы компаний. Вопрос простой и сложный одновременно. С целью заставить команду за 8 рабочих часов успевать больше и не уморить людей перегрузками от работы, нужно изменить состав действий в текущем времени. Реструктурировать его наполнение или освободить «окна времени» для реализации стратегии. И как раз для этой работы подходит сторонний консультант.

Есть ли у вас какие-либо способы реструктуризации в освобождении «окон времени»?

Порекомендую:

Хочу рассказать, как это сделать в жизни.

1) Передавайте сотрудникам или фрилансерам «операционку»

Звучит знакомо, но из-за того, что простое легче и вроде быстрее, сделать самостоятельно, то мы не передаем, а нужно приучить себя. При необходимости выполнить небольшую работу, обращайтесь к более квалифицированному сотруднику. В частности, в помощь для руководителей это могут быть: сбор информации и подготовка презентаций/отчётов, проверка регулярных процессов по чек-листам, организация командировок, ведение заказов на дни рождения и профессиональные праздники, работа с документами. При делегировании важно «покупать» работу другого человека, когда он сделает её лучше вас или его время будет дешевле вашего времени.

Недавно смотрела интервью с Татьяной Бокальчук ( Wildberries ), она поделилась, что до последнего сама себе покупала билеты на самолет, театр и т.д. Допустим, что Татьяна Бокальчук зарабатывает 3000000 руб в час, не сложно подсчитать, сколько будет стоить покупка билета...

Предположим, что час времени владельца компании поменьше стоит 5000 рублей (это примерно 900 000 руб. чистого личного дохода в месяц) и выполнение всего этого объема работ занимает у вас 16 часов в месяц. Выгодно или нет? Если покупать эту работу у себя, то нужно себе заплатить 80000 рублей в месяц. У помощника можно купить этот труд за 20000 рублей. Первая выгода, покупка необходимых работ по более низкой цене. Вторая выгода - освободилось 16 часов времени, чтобы направить их на стратегическую работу, которая позволит компании генерировать больше личного дохода.

Труд помощника можно оплатить по более высокой цене при условии, что вы понимаете ценность свободных часов и результат превосходит понесённые затраты. Если же покупка труда других людей не ведет к такой оптимизации, то пока делегировать еще рановато. Можете сами себе купить билеты на...) Или примените другие методы реструктуризации.

2) Уплотнить/Оптимизировать операционную работу.

А уплотнять — значит не делать лишних движений. Например – это изменение алгоритма работы с почтой или социальными сетями. Не нужно проверять их каждый раз, когда мигает сигнал. Достаточно проверить его всего два - три раза в день и ограничиться 30 минутами за один подход! Как много свободного времени появится. Вы станете меньше уставать и больше успеете!

Ускорить текущий процесс означает остановить потери времени на «переключениях» между различными задачами. Мой любимый приём для оптимизации рабочего времени заключается в переходе от делания дел в режиме «розницы» к делу в режиме «оптом». Если перестать подписывать счета к оплате по мере их поступления, начать подписывать их 1 раз «оптом» всего за 2–3 часа в неделю. Мне это помогло в моем бизнесе, в котором работало 200 человек освободить 8 часов в неделю. И 16 часов в неделю, когда я работала в организации с численностью 25000 человек, на должности директора по маркетингу в международной корпорации SG. Два свободных рабочих дня, чтобы вместо операционной работы, заниматься разработкой и внедрением схем и процессов стратегического развития!

3) Сменить способ действий и выйдет результат с меньшими усилиями.

В качестве такого способа я часто рекомендую руководителям поменять стиль постановки задач. Если сотруднику нужно сказать, как ему действовать (директивный стиль управления), начать задавать вопросы, чтобы он сам проектировал свой алгоритм действий (коучинговый стиль управления). Он станет рассказывать вам о том, что и как он будет делать. То, что он будет делать должно совпасть с вашим мнением. Не стоит отпускать сотрудника на «непродуктивные» действия и тратить оплаченное компанией время зря. Стоит ему помочь и дать понять свой «рабочий алгоритм» и только потом отпустить работать. В итоге такой смены способа постановки задач сотрудникам вырастает скорость и качество выполненных задач, а эффективность труда в общем увеличится от 2 до 8 раз.

Это лишь 3 приема из примерно 50, которые мы используем в алгоритмах сотрудников и владельцев компаний, чтобы переформатировать рабочее время и освободить место для работы над стратегией без срывов, переработок и выгорания энергии сотрудников.

3 Этап: организовать постоянный процесс работы над «стратегическими изменениями» параллельно с операционной деятельностью и без конфликтов с ней.

Вот мы добрались и до финала. Разобрали все преграды, чтобы стратегия, как процесс создания и реализации долгосрочных целей бизнеса, работала в компании регулярно. Время сотрудников освободили на это. Осталось определить способ сделать так, чтобы процесс роста запустился и устойчиво давал продукт под названием: «Улучшения, повышающие способность компании по производству товаров/услуг для рынка и созданию требующейся доходности для собственника».

Какие методы наиболее эффективны для делегирования развития бизнеса команде?

Для запуска этого процесса в компании создается команда «взрывного роста». Ее работа строится по технологии scrum. Можно было бы использовать проектный подход. Но по мере изменения внешней среды и высоких рисков, технология пошаговой гибкой разработки более устойчива и эффективна для решения задач компании в этой области деятельности, чем технология проектного управления.

Чем SCRUM подход отличается от проектного?

Мы сразу «от и до» прописываем Road map - путь, по которому мы пойдем к цели. Его основные вехи и временные рамки. Если что-то изменится во внешней среде, проект будет провален с треском. При scrum подходе, путь к достижению цели мы прокладываем поэтапно. Мы планируем несколько шагов вперед, выполняем их, получаем устойчивый результат, минимизируем финансовые и другие риски. Затем мы планируем следующие шаги. Проектный подход требует больших изменений, с множеством неизвестных на длительном отрезке времени. Если в будущем произойдут непредвиденные события во внешней среде, то проект будет полностью блокирован. На самом деле, построить завод или открыть второй филиал в другой стране – это большой проект с высокими рисками. Для стабильной экономической среды, такой метод формулировки и реализации стратегии подходит. Scrum-метод предполагает разбиение этой задачи на более мелкие, но и также ценные части. Например, для начала мы закажем партию товаров на чужом заводе и протестим продажи на своей дилерской сети. Мы решим, что более выгодно строить завод или разместив заказ на чужом производстве, просто заниматься продажами. В любой момент, можно будет остановиться или откатиться назад и изменить курс. Управляемость рисками повышается. Мы быстро уменьшаем издержки, чтобы при критических изменениях внешней среды бизнес не пострадал и оставался жизнеспособным. Метод Scrum позволяет расширять деятельность по модели устойчивого развития в постоянно меняющихся внешних условиях.

Что такое команда «взрывного роста» и как ее создать?

В компании есть сотрудники, которые работают в разных подразделениях. У них есть желание и навыки, чтобы реализовать инновационный, важный для развития компании проект.

Зачастую проблемы возникают с мотивацией и квалификацией в команде. Люди хотят заниматься новым для компании проектом, потому что это совпадает с областью их профессионального интереса и роста. Уровень квалификации - люди могут делать то, что необходимо для проекта, потому что они делали это раньше или умеют создавать инновации и понимают, как решить новые задачи. Оба вопроса можно закрыть нанятым персоналом. Если вы не можете нанять на работу новый персонал, вопрос с мотивацией имеющегося персонала, закрываем через коучинг, а вопрос с квалификацией - через консалтинг. В некоторых случаях в команду роста включается владелец. Он становится лидером своей команды. Лучшее решение на старте – привлечение внешнего консультанта/ коуча. На втором, третьем цикле работы лидерство может взять собственник, либо кто-то из талантливых и авторитетных в коллективе ТОПов.

Как построить процессы работы команды роста?

Очередная повторяющаяся циклограмма: встреча - время между встречами, опять встреча и опять время между встречами и т. д. Люди работают над задачами проекта на общих рабочих встречах вместе, самостоятельно в интервале времени от встречи до встречи. При работе над проектом используем окна времени. Время до следующей встречи называется спринтом. Спринт занимает от 6 до 14 дней. Команда на каждом спринте должна решать конкретные задачи, которые она берет в работу. Задачи должны быть продуктами, которые являются некими «само по себе ценными конечными решениями», которые можно сразу же применить в жизни компании. Вести встречи нужно регулярно, в одно и то же время. Это важно! Именно ритм встреч создаёт «устойчивость», стабильность и объединяет людей из различных подразделений в новую проектную структуру. И конечные решения, создаваемые за один шаг, похожи на «релизы» программного кода.

Как и в большинстве регулярных бизнес-процессов, которые повторяют действия. В процессах-проектах не происходит повторения действий, а важен ритм и сценарий встреч. Каждый раз содержание встреч и работ может быть различным. Главное, что дает ритм – это сохранение динамики процесса реализации инноваций. Существует несколько нюансов по проведению командных встреч, как удерживать фокус внимания и мотивации на проекте, а также как снять конфликты между проектной и основной операционной работой. Главное, чтобы процесс шел, у него должны быть начало, финал и структура. Проект по развитию не должен превышать 3-х месяцев. Затем нужно запустить новый проект с новым продуктом. А если это не сделать — энергия группы иссякает и процесс развития застывает на месте.

Периодически нужна встряска и взбодриться.

Организация стратегии как регулярного процесса по созданию долгосрочных целей и их внедрению в жизнь компании, должна быть у Вас! Это постоянный бизнес-процесс. Да, это не просто. И его не избежать, если компания запланировала успешно работать на рынке и приносить прибыль владельцу. Нужно понять модель организации такой работы и освоить соответствующие операционные навыки. Любая компания справится с этой задачей! Стоит следовать логике, изложенной в этой статье, и у вас все получится!

Если у вас возникли вопросы, как запустить процесс управления стратегией в вашем бизнесе? Не стесняйтесь писать и обращаться! Мы обсудим все вопросы, по организации и проведению стратегической сессии и поможем вам с внедрением в Power-Consulting! Для знакомства можете посетить и подписаться в нашу группу для предпринимателей Telegram