Game of Roles: как мы решали проблемы роста сотрудников в Booking.com

Как два простых разработчика придумали и реализовали социальный онлайн-тренинг-игру, чтобы помогать коллегам расти, и что из этого получилось.

Эта цитата во многом дает понять, о чем пойдет речь в этой статье, но начнем с возможных путей роста сотрудников технического департамента в Booking.com. Все начинается с позиции core contributor — это разработчик бэкенда или фронтенда, дизайнер или копирайтер, то есть человек, который делает работу непосредственно руками. Из core contributor есть два пути развития:

Сегодня сфокусируемся на том, как мы помогали расти людям от core contributor к роли Senior. Может показаться, что раз это вопрос технической экспертизы, то чтобы получить новую роль, достаточно удовлетворять некоторому набору условий.

К сожалению, на практике этот путь совсем не такой, как на картинке слева, а скорее похож на ту, что справа.

Я спросил коллег, которые уже стали сеньорами, и не нашел ни одной повторяющейся истории. Все пришли в этой роли разными путями.

Когда вы становитесь руководителем, то сначала становитесь руководителем, у вас появляются подчиненные, а потом вы начинаете выполнять задачи руководителя. В случае с сеньором всё наоборот, нужно сначала делать работу как сеньор: выходить из зоны комфорта, влиять на большое количество людей, проявлять экстра-активность, и потом в знак признания ваших заслуг вы получите титул, прибавку к зарплате и прочее.

В Booking.com есть хороший документ, описывающий ожидания от роли Senior, вкратце это:

Все эти ожидания, к сожалению, плохо описываются количественно. Нельзя измерить, что такое «больше ответственности» или что нужно сделать, чтобы «быть примером для подражания».

На самом деле роль Senior в Booking.com — это не только знания и навыки, но и поведение: как человек себя ведет на встречах, умеет ли общаться с людьми, помогает ли коллегам расти, делает ли что-то дополнительное, что не ожидаются от простого контрибьютора.

Очень трудно за условный день тренинга научить кого-нибудь вести себя по-другому. Можно привить какие-то навыки, дать знания, вложить что-то в голову. Но поменять чье-то поведение и быть уверенным, что после семинара человек будет вести себя иначе или совсем невозможно, или очень трудно.

Но, к счастью, можно создать условия, где поведение изменится само. Что-то такое мы с моим коллегой Денисом Якуниным и решили придумать.

Началось всё с того, что Денис упомянул, как однажды он проходил тренинг-интенсив по развитию личности, где нужно было выполнять задания в духе психологической активности, например, выходя из зоны комфорта. Мы зацепились за эту идею и подумали, а что, если нашим сотрудникам тоже предложить интенсив или онлайн-марафон, в ходе которого они бы тоже могли выйти из зоны комфорта и попробовать себя в другой роли.

Эта идея — сыграть другую роль — вылилась в то, что мы впоследствии назвали «Game of Roles» (да, Игра Престолов всё ещё была популярна). Мы сразу определили три основных постулата:

1. Марафон: интенсив на две недели, каждый день новое задание.

Цель — привить привычку, выработать навыки.

Мы растянули игру по времени, чтобы задействовать инерцию. Наверняка вы слышали, что привычка появляется за 21 день. Мы хотели добиться примерно того же самого, надеясь, что выполняя каждый день новые задания, которые этим людям обычно не свойственны, они смогут в конце концов продолжить такое поведение даже после того, как тренинг закончится.

2. Групповой формат.

Цель — учиться на чужом опыте.

Обучаясь самостоятельно онлайн, вы учитесь у себя. Конечно, вы впитываете информацию от тренера, от ведущего семинара, но в первую очередь вы учитесь только на своем опыте и на своих ошибках. Работая в группе, вы сразу же получаете доступ к знаниям одногруппников. Таким образом вы впитываете их опыт и информацию, которая у них есть, и также делитесь тем, что вы сами можете предложить людям.

3.Онлайн.

Цель — дать возможность людям учиться в их ритме.

Над этим долго думать не пришлось. Мы два разработчика, не принадлежим никакому HR-департаменту, поэтому у нас не было ресурсов проводить работу в классе и отвлекать людей в течение двух недель. Просить прийти их на встречи и очные мероприятия каждый день было бы чересчур, никто бы на это не подписался. Поэтому мы пошли в онлайн, чтобы дать людям возможность учиться в их собственном ритме.

Слово «игра» в названии употреблено не только для понятной аналогии, но и оберегает нас, как организаторов, от отторжения. Если бы мы сказали «тренинг», люди бы подумали, что это опять что-то непонятное и скучное, снова их будут учить неизвестно чему. Игра располагает попробовать. Мы предложили людям побыть в другой роли короткое время и посмотреть, что из этого получится.

То есть, быть сеньором — значит играть роль Senior, а чтобы стать сеньором, нужно попробовать сыграть эту роль, не забывая при этом оставаться самим собой.

Как я уже сказал, нас было всего двое — ни HR, ни Talent Development в помощь — просто обычные разработчики, которые точно также должны делать свою ежедневную работу. Поэтому тренинг надо было делать быстро, максимально просто, как в стартапе, по принципу fail fast:

От появления идеи до запуска прошло всего 2 недели. Трудозатраты оказались минимальными: 4-5 часовых встреч и минимум финансовых вложений. За 2 недели подготовки мы смогли сформировать тренинг, который длится тоже 2 недели.

От запуска до финального задания прошел всего месяц. Что же мы сделали?

В Booking.com внедрена система Workplace by Facebook — Facebook для корпораций. Это та самая социальная сеть, которую все знают, но только для сотрудников одной организации. На этой площадке нам было удобно общаться с участниками игры, публиковать задания, собирать ответы от участников и так далее.

Формат игры прост: 2 недели, 10 рабочих дней и 10 заданий. Каждый вечер публикуется новое задание, чтобы с утра участники могли приступить к его выполнению.

Перед началом мероприятия мы написали небольшой свод правил.

В правила поведения мы не стали включать обычные очевидные пункты не ругаться, не задевать религиозные чувства и прочее, а сделали упор на доверии, приватности, безопасности и открытости к обратной связи. Мы хотели подчеркнуть, что все участники группы равны и не должны бояться осуждения. Участник игры, выполняя задание, по сути, описывает то, что думает, поэтому его не должны терзать сомнения, как воспримут его ответ, будут ли критиковать. Правила защищают от неконструктивной критики, в ходе нашей игры можно безопасно делиться своими впечатлениями, никто никого ни за что не осудит.

Мы определили, что группы должны быть небольшие и закрытые.

Эмпирическим путем мы установили размер группы в 15 человек — так удобнее держать фокус и у модератора достаточно контроля. Очевидно, когда вы набираете группу учеников, глупо ожидать, что все 100 % участников будут делать 100 % заданий. Половина вполне может отсеяться, даже не приступив к первому заданию. Поэтому мы посчитали, что если из 15 человек хотя бы 7 будут активными, то из этого уже выйдет толк. В пилотный запуск мы взяли не 15, а 30 человек, и разделили их на две группы.

Вторым условием было, что группы должны быть закрыты от внешних глаз: в них присутствуют только участники и модераторы тренинга. Там не было ни менеджеров, ни представителей HR, никаких других посторонних людей, которые могли бы каким-то образом нарушить доверие.

10 заданий, которые мы придумали, можно разделить на два типа: практические и направленные на самопознание (рефлексию).

В практическом задании предполагается что-то сделать непосредственно руками, при этом:

Пример практического задания: исправить ошибки в чужом коде.

В Booking.com есть система, которая в реальном времени отображает любые ошибки, появляющиеся на сайте. Частенько там бывают ошибки, которые долго никто не берёт в работу. Они не самые критичные, и ни у кого не доходят руки до того, чтобы их исправить. В этом задании нужно было взять топ-5 таких ошибок и исправить их. Эта чисто практическая задача отражает суть работы сеньора — выход за пределы непосредственных обязанностей и команды, нанесение пользы для всей организации, или отдельно взятого департамента, или даже чужой команды.

Пример практического задания: описать и нарисовать схему своего проекта.

Это тоже очень практическая задача, которая дает очень полезный артефакт на выходе — схему того, как работает проект. Потом другие люди смогут её посмотреть и понять.

Цель этих задач — прощупать сеньорские навыки и технически прокачаться, чтобы стать ближе к роли Senior. Но практические задачи — это малая лишь часть обучения.

На мой взгляд, самые главные — это задачи с фокусом на понимание себя, поскольку они:

Самое важное для нас было дать людям возможность оценить реальность, в которой они сейчас находятся, понять, как далеко им до роли Senior.

Примеры заданий на рефлексию: какие у вас сильные стороны, и чего не хватает до сеньора; какие задачи вам нравится делать.

Казалось бы, если ты задался целью стать Senior и есть прописанные ожидания от роли, прочитай их и расти сообразно им. Но, на самом деле, мало, кто это делал. Когда мы первым заданием нашего тренинга дали прочитать ожидания от роли и написать, где участник находится сейчас, что уже хорошо получается и чего не хватает, оказалось, что люди раньше даже не задумывались об этом, не знали, что вообще есть список таких ожиданий. Результатом было большое количество рефлексии типа: «Мне казалось, что здесь я хорош, а на самом деле не очень, и мне стоит улучшить такие и такие места». Именно через рефлексию люди понимают, чего им не хватает, куда нужно двигаться дальше.

Чтобы сделать обучение эффективнее, у нас были модераторы — опытные сеньоры, которые уже находятся в этой роли и могут дать релевантный совет. Задача модератора, помимо слежения за соблюдением правил, была также уточнять ответы участников, задавая дополнительные вопросы. Таким образом появлялись элементы коучинга.

Знаю, что частенько коучинг имеет негативный окрас. В нашем случае он точно работал в положительную сторону: мы пытались раскрыть человека на основе его ответов на полную. Например, участник говорит: «Для роста мне не хватает навыков коммуникации». Модератор задает вопрос-призыв к действию: «А что бы ты сделал, чтобы улучшить эти навыки?».

Человек начинает думать: «Наверное, можно пойти на какие-то курсы по коммуникации или просто чуть больше общаться с людьми». Через несколько итераций вы докапываетесь до сути и человек приходит к решению, причем не потому, что ему кто-то сказал сделать так, а потому что он сам это решил.

Приведу пример: один участник написал, что не любит делать плохо сформулированные задачи. Таков был его ответ на один из вопросов тренинга. Сам по себе такой ответ не значит ничего. Поэтому модератор спросил, а что бы этот участник такого сделал, чтобы эти задания стали более понятными. Это призыв к действию, и человек сразу задумался, что, наверное, стоит больше приоритезировать бэклог, задавать больше вопросов на митингах и уточнять детали лично.

Выяснилось, что этого будет достаточно, и в подавляющем большинстве случаев эти простые действия помогут решить проблему. Это та самая суть, до которой мы пытались докопаться, — человек понял, чего не хватает, и теперь знает, как улучшить постановки задач.

В последний день мы устроили сессию Ask Me Anything — это сессия вопросов и ответов, на которой любой участник группы мог спросить модераторов и других сеньоров обо всем, что у него наболело. Это была офлайн-встреча всех участников группы, модераторов и нескольких сеньоров, на которой можно было задать любые вопросы о тренинге и о роли Senior. Мы в свою очередь спрашивали, что они вынесли из тренинга и что они о нем думают. Таким образом мы тут же собирали живой фидбэк: что было хорошо, что плохо, и что можно исправить.

Урок 1: встречаться офлайн до начала тренинга.

Это нужно, чтобы участники перед началом занятий могли встретиться и познакомиться лично. На этой встрече каждый рассказал, кто он такой, в какой команде работает, какими проектами занимается и для чего сюда пришел.

Таким образом люди могли посмотреть сами на себя, осознать, что они участники тренинга и будут следующие две недели взаимодействовать друг с другом, а с другой стороны посмотреть, что организаторы, которые будут модерировать, помогать и задавать вопросы, тоже живые люди.

Урок 2: публиковать задания утром каждого дня, а не вечером предыдущего.

Когда мы публиковали задания вечером, были люди, которые тут же вечером приходили в рабочий Facebook и начинали что-то делать. Но мы не хотели, чтобы люди перерабатывали и тратили свое личное время на выполнение заданий тренинга. Мне даже пришлось написать пост: «Ребята, отдыхайте вечером, задания на завтра».

На следующей итерации тренинга мы уже публиковали задачи в 9 утра, чтобы люди с утра могли прийти в офис, подобрать задачку и работать.

Урок 3: нужно время на отдых.

Многие участники пилотной группы сказали, что заданий было много, интенсив был напористым и в итоге некоторые просто не успевали делать все задания, и они копились как снежный ком. А когда невыполненные задания накапливаются, теряется желание их выполнять — уже все равно не нагонишь.

Поэтому мы решили, сделать пятницу днем отдыха. Мы не даем в пятницу новое задание, зато напоминаем, что можно расквитаться с долгами или пройдитесь по постам коллег и оставить фидбэк.

Таким образом мы решили две задачи:

1. Дали возможность немного притормозить, успокоиться и решить то, что накопилось.

2. Те, кто все успевал, вкладывался своими комментариями в динамику группы.

На графике представлено, сколько людей сколько заданий выполнило, в пилотной группе.

Видно, что до введения дней отдыха до выполнения всех заданий никто не дошел: один выполнил 7 заданий, двое по 5-6, а большинство справилось только с первым.

После введения дня отдыха гораздо больше людей дошло до финала.

Урок 4: шуточные OKR (Objective & Key Results) — хороший помощник по улучшению динамики группы и решению задач.

OKR — методология целеполагания, помогающая сформулировать, куда команда хочет прийти и как этот результат измерить. Наши OKR были максимально простыми: Objective, то есть цель — закончить тренинг, а ключевые результаты — выполнить 4, 7 либо все задания соответственно.

Таким образом, не меняя задания и структуру тренинга, мы дали понять, что не обязательно ждём от участников выполнения 100 % заданий, можно сделать столько, сколько покажется нужным. И тогда перфекционисты, которые думали, что если они не справились с каким-то заданием, то дальше двигаться не имеет смысла, поняли, что его можно пропустить и спокойно двигаться дальше.

График решения задач после введения OKR стал еще лучше.

Гораздо больше людей дошло до финала, потому что понимали, что можно пропустить одно задание, но сделать другое. Диаграмма улучшилась еще и потому, что были такие случаи, когда участник в финале возвращался к пропущенному заданию, чтобы таки достичь 100 % OKR. Это послужило дополнительной мотивацией.

Урок 5: автоматизировать по максимуму.

В FaceBook есть возможность публиковать отложенные публикации. Если в пилотном проекте мы все публиковали вручную каждый день, то в дальнейшем автоматизировали процесс.

За неделю до тренинга я создал все 10 постов, задал расписание публикации и мог расслабиться.

Конечно, были и другие полезные уроки, которые мы выучили, потому что собирали фидбэк после каждого раунда и улучшали тренинг по возможности все больше и больше.

К сожалению, в краткосрочной перспективе понять, получили ли участники результат, зашел ли тренинг и стоит ли его продолжать, почти невозможно. Участник двухнедельного тренинга не станет сеньором завтра же, потому что процесс повышения довольно длителен.

В нашей Game of Roles мы предлагаем среду для изменений, пространство для роста, но не навыки и умения. Всё это должно укрепиться, устаканиться и трансформироваться в реальные дела. Эти дела заметят, и только тогда сотрудник получит свой титул, свою роль.

К сожалению, нельзя сказать точно, сколько прошедших наш тренинг людей выросло и получило новую роль. Даже по прошествии какого-то времени, мы не сможем определить, помог ли наш тренинг или человека повысили бы в любом случае.

Основная оценка результатов нашего мероприятия — живые отзывы участников. Как я уже сказал, мы собрали обратную связь на очной встрече в конце тренинга, а позже еще попросили заполнить опрос. Отзывы был в основном положительные, тренинг помог им.

Это именно та мысль, которую мы и хотели донести.

Занимаясь этим тренингом, мы получили следующие результаты:

Когда мы запускали проект и сделали первый анонс тренинга, мы вообще не знали, сколько людей придет. Мы думали, что если откликнется 15 человек, то это уже будет хорошо. Но к нам сразу же записалось 100 человек! Тогда мы поняли, что проблема роста действительно существует, и запрос на подобные мероприятия от живых людей есть. А получив больше 80% положительных отзывов от участников, мы поняли, что мы на правильном пути — наш тренинг точно приносит пользу.

Еще перед запуском я думал, что, наверное, эту идею можно распространить на другие роли.

Многие задачи и вопросы в тренинге не зависят от роли, поэтому мы подумали сделали подобный тренинг для тимлидов, в ходе которого даем людям попробовать себя в этой роли. При этом фреймворк не меняется: тот же самый марафон и групповой онлайн-формат. Поменялись только задания, они стали релевантны для роли тимлида. Часть заданий перешли в офлайн, потому что тимлид — это человек, который общается с людьми, а не только живет в онлайне. Мы сделали чуть больше офлайн-встреч, но по сути формат остался тем же.

Вспомним цитату, с которой я начал: «Когда мы меняем людей, это воспринимается как насилие. Но когда люди меняют сами себя, это воспринимается как освобождение».

Мы пошли именно по этому пути: не стали ждать, что кто-то из Talent Development или из HR придет и придумает для нас тренинг. Два обычных разработчика, два живых человека, занимающиеся написанием кода, подумали, что стоит сделать что-то подобное. Мы простыми средствами реализовали нашу идею и по сути внедрили новый способ обучения наших сотрудников.

Тот факт, что мы пришли к людям не сверху, а с того же уровня, повлиял на то, как участники сами стали помогать друг другу. Общение в группе спровоцировала людей не только отвечать искренне, но еще и помогать друг другу.

Конечно, всё сильно зависит от специфики работы в конкретной организации. Процесс повышения людей в вашей компании может выглядеть иначе, но в любом случае есть разные желаемые роли, и можно найти применение такому подходу, как прийти в неё через пробную игру.

Если идея помогать развиваться коллегам вам близка, а еще лучше если вы уже руководите небольшой или большой группой, то приходите на TeamLead Conf 10 и 11 февраля. Там будут темы по личному развитию, софт-скиллам, командной работе, практические воркшопы по лидерству и высочайшая концентрация тимлидского опыта, который можно будет впитывать даже не отходя от кофе-брейка. Я там тоже буду, можно будет задать любые вопросы по внедрению Game of Roles или устройству командной работы в Booking.com. А еще мне можно написать в фейсбуке или телеграме @glamcoder, я с удовольствием вам помогу.