Бирюзовые организации в России. Хайп или корпоративная эволюция? Опыт DigitalWand

Бирюзовые организации обретают всю большую популярность в России, особенно в сфере IT. На примере аутсорс-продакшна «DigitalWand», занимающегося веб-разработкой, его основатели Иван Мирошников и Алексей Волков рассказали об их опыте внедрения бирюзы в компанию. Также своим опытом с нами поделились генеральный директор «Uplab» Павел Тарелкин и директор «Molinos» Виктория Егоренко.

Осторожно, в статье высокая концентрация бирюзового!

Существует пять стадий организаций, разделенных на цвета. Бирюзовые организации — это последняя стадия. Они похожи на живой организм и способны развиваться и эволюционировать с помощью сотрудников в верном направлении, обеспечивая условия для свободы и самореализации работников.

Бирюзовые организации отличаются:

• Отсутствием иерархии, самоорганизацией (распределенная структура и работа в командах);
• Высокой личной ответственностью сотрудников;
  
• Свободой;
  
• Целостностью (сотрудники — личности, а не инструменты, поэтому они не разделяют работу и личную жизнь);
  
• Эволюционной целью (цель эволюционирует и меняется вместе с компанией).

  Подробнее о бирюзовых организациях вы можете прочитать здесь.

Мы выделили несколько причин, которые подтолкнули нас к смене внутреннего формата организации.

• Снижение качества работ и мотивации сотрудников. К концу 2018 года наша команда стала очень активно расширяться, что со временем начало приводить к снижению качества работы и мотивации сотрудников. Руководители и менеджеры не успевали обрабатывать все поступающие запросы, а количество проектов, работников и задач неуклонно росло. Чтобы справиться с этой проблемой, нам необходимо было повысить вовлеченность команды в работу на всех этапах, а это значило, что нужно наделить сотрудников более широким кругом полномочий и ответственности, чтобы усилить самостоятельность. Но сначала нужно было научить их работать с этой самостоятельностью.

• Стало просто невозможно создавать правила и руководства по всем возникающим вопросам. Как руководители организации, мы со временем столкнулись с невозможностью регламентировать каждую потенциально возникающую ситуацию в компании — ещё бы, ведь очень часто сами задачи, поступающие от клиента, диктуют необходимость самостоятельно ориентироваться на месте и проявлять инициативу, а не двигаться по строго описанному алгоритму. Сначала мы создавали большую и толстую wiki, в которой содержались ответы на все вопросы и было описано, как вести себя в большинстве возникающих ситуаций. Однако вскоре скриптов поведения стало так много, что мы поняли: пора с этим заканчивать, ни к чему хорошему это не приведет. К тому же, «гайд» разросся и достиг чудовищных размеров, найти в нем нужную тему становилось непростой задачей.

• Активный рост числа людей в компании, увеличение текучки разработчиков (постоянный приток джунов и отток более квалифицированных кадров).

Раньше мы нанимали много junior-разработчиков, чтобы обучать их на месте так, как нам было необходимо и удобно. Однако многие из них, когда подрастали до middle и senior, покидали нашу компанию. Квалифицированные кадры уходили, потому что хотели расти, но у них не было чувства, что они могут делать это вместе с компанией. DigitalWand занимал строго определённую позицию «бюджетного аутсорса» на рынке web-разработки. Единственным способом заниматься чем-то более масштабным, сложным и долгосрочным для них была лишь смена компании, а не прокачка текущей команды.

В компании нужно выстраивать благоприятную атмосферу, чтобы сотрудники не боялись проявлять инициативу. Несмотря на нарушение бизнес-процессов, корпоративная культура в DigitalWand всегда была достаточно развитой для того, чтобы переводить ее на следующий уровень самоорганизации: делегировать больше ответственности и обязанностей сотрудникам, так как наша внутренняя структура уже была приближена в какой-то мере к горизонтальной.

Именно поэтому для нас «курс на бирюзу» означал лишь вербализацию идеи, которую мы уже в себе несли, но не очень хорошо понимали это. То, что это понимание вовремя к нам пришло и мы больше не будем метаться в неподходящие нам стороны — безусловно, большой и жирный плюс.

Трансформация в бирюзу началась с изменения внутренней структуры: мы разбили компанию на группы. Каждая группа включала в себя по 20 человек и была полностью автономной: у каждой свои менеджеры, свои разработчики, свои верстальщики, тестировщики, даже свои клиенты и проекты.

Бывало и такое, что клиенты работали сразу с несколькими группами, если в рамках одной команды не удавалось удовлетворить все запросы.

Зачем мы это сделали?

Так как руководство не успевало решать в личном порядке все возникающие проблемы, было решено делегировать такую ответственность группам. То есть все проблемы они теперь решали внутри своей коалиции по конкретной задаче, конкретному сотруднику и клиенту. Это не значит, что руководство совсем не участвовало в решении проблем - участвовало, но значительно меньше. Благодаря этому у директоров появилось больше времени, которое мы могли уделить глобальным целям, новым направлениям и развитию компании.

Как раз одним из новых направлений стала разработка новой модели расчета зарплат: теперь оплата труда и бонусы для группы зависят от эффективности всей группы и каждого человека.

Перед тем как вводить новую модель расчета зарплат, мы приступили к реализации другого логичного шага и занялись увеличением прозрачности внутренних процессов для сотрудников в компании.

Мы открыли для всех сотрудников:

а) доступ к отчету по эффективности сотрудников (после открытия к нему доступа график эффективности стал стремительно расти);

б) доступ к лидам, чтобы для своей группы их могли отбирать не только менеджеры, но и другие желающие (сотрудники стали активнее участвовать в пресейлах и оценках);

в) затем уже и доступ к разработанной новой модели расчета зарплат, завязанной на грейдах, внешних ставках и эффективности группы;

Все эти шаги мягко вели к увеличению ответственности, исполнительности и эффективности работников, так как появился элемент коллективных обязательств. Теперь от эффективности каждого члена команды зависит их общее благополучие и бонусы. Именно поэтому каждый член группы заинтересован в том, чтобы эффективно выполнять задачи, которые он себе ставит или получает. Больше эффективность - больше прибыль, больше зарплата. Соответственно, ответственность каждого перед собой и другими тоже больше. Неэффективные люди не могут работать в такой системе, потому что сотрудники стараются делать хорошо и для себя, и для коллег.

На этапе увеличения прозрачности мы решили отказаться от тотальной регламентации. Не совсем, конечно, у нас все еще есть внутренняя wiki, где описаны ключевые рабочие моменты, но мы удалили тонны лишних инструкций, правил поведения и детальных обязанностей.

Вот мы плавно и перешли к следующему важному для бирюзы вопросу: горизонтальные связи и инициативные сотрудники.

В первые года работы компании у нас не было высоких требований к кандидатам и критерии отбора были куда менее жесткими, чем сейчас. В 2019 мы заметно повысили планку для соискателей и теперь стремимся нанимать инициативных людей, которые заинтересованы в участии в жизни компании и не боятся проявить себя. Также они являются самым важным звеном при построении горизонтальной системы управления.

Следовательно, со стороны компании стоит задача сделать рабочие процессы в организации настолько комфортными, чтобы специалист мог проявить себя и имел возможность предлагать новые решения для задач. Разрешать ситуации и проявлять креативный подход куда проще, когда сотрудники чувствуют себя в безопасности, зная, что если они совершат ошибку - никто не будет их ругать и они не подвергнутся наказанию, как часто бывает в иерархической системе за неисполнение «указов свыше».

Вернемся к слегка затронутой теме негибкости вертикальных систем, чтобы ответить на этот вопрос. Одна из самых часто встречающихся проблем: высшие звенья в иерархии не слышат исполнителей и выбирают малопродуктивный подход к решению задач, ставя четкие, но неэффективные рамки ее выполнения. Сотрудники вынуждены решать поставленные проблемы именно так, как им сказали. Есть задача — есть четкое описание, как ее выполнять. Если ты будешь делать ее иным способом и потерпишь поражение — вина и санкции целиком на тебе. Именно поэтому работники бояться проявить инициативу и просто сделают так, как им сказали. «Если не получится — вина не моя, а руководства».

Ответственность за невыполнение годового, квартального или месячного плана напрямую коррелирует со строгостью требований к выполнению этого плана. Высокие требования = высокая ответственность за провал. Именно поэтому, когда планы формируются «снизу вверх», исполнители всегда будут куда аккуратнее выдвигать свои оценки, боясь не воплотить их в жизнь в поставленный срок и понести за это наказание. Вариант, когда планы формируются «сверху вниз», также приносит не слишком высокую результативность: при невыполнении планов исполнители перекладывают вину друг на друга и в особенности на тех, кто их не обеспечил всем необходимым для его выполнения (работники, клиенты, руководство и тд.).

В бирюзовых организациях же больше свободы в составлении планов, задач и принятии решений. Рамки выполнения существуют, но они довольно мягки и регулируются самими сотрудниками.

В век цифровизации и увеличения скорости принятия решений иерархическая система часто является неэффективной для организации, так как зачастую формирует модель поведения у работников «не делай ничего кроме того, что тебе напрямую сказал сделать начальник».

Самым сложным было разгрести последствия слишком буквального восприятия того, что написано в книгах о бирюзе и внедрять ее не один-в-один по идеалистической картине, описанной в них. Мир и люди в нем гораздо сложнее любой описывающей его теории. Рассчитывать, что если делать все по шагам из книги, то гарантирован 100% успех — наивно. Бирюза — это тонкая система, которую нужно кропотливо и чутко настраивать, а если у вас команде ни у кого нет слуха или желания слушать — вряд ли из этого выйдет что-то дельное.

Также одним из самых сложных моментов на этапе внедрения был выход из канавы тотальной регламентации, в которую мы со временем себя глубоко загнали. В целом, отголоски этой проблемы до сих пор иногда дают о себе знать, когда сотрудники внезапно вспоминают времена былого регламента, и приходят с запросом «написать еще одну конституцию работы в компании» с перечнем бонусов, наказаний и детальных должностных инструкций.

Однако в таком случае мы стараемся объяснить, почему нам не нужна максимально обширная «конституция» компании и зачем мы от нее уходили.

Какие еще возникли сложности?

• Трудности восприятия нового формата руководством. Когда ты привык работать в формате «раздать всем задачи», то порой возникает беспокойство и стойкое желание проверить результаты, а также дать мудрый совет сотрудникам, которым было делегировано решить задачу без твоего вмешательства.
• Как не прийти к тотальной анархии. Руководство должно постепенно уменьшать свое вмешательство в ряд вопросов, а не резко бросать все процессы в компании на произвол судьбы, потому что в таком случае просто наступит хаос. Нужно уходить от управления постепенно, убеждаясь, что есть люди, которые готовы принять ваши дела в определенной сфере, и что они действительно вас понимают. Это тоже сложно.
• Опять вспомним про роль ответственности в компании, ибо следующая проблема - это избегание проактивности сотрудниками. Это может быть вызвано поведением руководства (недоверие) и собственными установками, страхами и привычками. В такой ситуации руководителю важно самому следовать новым принципам, а также найти в команде людей, у которых вышеописанные блоки отсутствуют и они готовы брать инициативу в свои руки. Со временем их пример поможет раскачать тех, кто боялся действовать самостоятельно.
• Разочарование в новой системе в случае неудач. Провалы случаются и это нормально, однако их восприятие как руководством, так и членами команды, могут привести к плохим последствиям, таким, как падение общего морального духа, разочарование во всей системе, возникновение мыслей о тщетности дальнейших усилий и желанию вернуть все как было: обратно на “короткий поводок” в родные стены четких должностных рамок. В этом случае важно влияние группы и общая ее атмосфера, так как бороться с унынием отдельных членов команды можно коллективно, а вот поднимать в одиночку мораль всей команды, пожалуй, просто невозможно. Чтобы переход на бирюзу не стал ударом для коллектива и не нарушил внутренних процессов, нужно иметь сильную корпоративную культуру. У нас всегда была сплоченная команда с особым внутренним укладом, но перестройка показала, что нам есть над чем работать. Весь 2019 год мы кропотливо вкладывались в налаживание внутренней атмосферы в компании общими силами, пока это получается хорошо.

2019 год снова напомнил нам о самых простых уроках, которыми мы хотели бы поделиться с вами.

• Ничего не случается за один день. И даже за месяц. И даже за квартал. Даже если очень-очень хочется, даже если не одному только тебе.
• В книгах о бирюзе пока описана лишь теория, а в западных книгах ещё и с большой долей оптимизма. Понятие бирюзы все еще растет и расширяется. Ничего нельзя брать на веру, на всё стоит смотреть критически и учитывать особенности вашей организации, внутренней структуры и рынка, внутри которого вы находитесь, чтобы адаптировать «бирюзовые» мотивы исключительно для вашего бизнеса.
• Перед тем, как начинать какие-то преобразования, нужно быть уверенным, что вы с вашими партнёрами (а если партнёров нет - с ключевыми лицами компании, которые будут проводниками изменений) одинаково понимаете цели и термины. Иначе вас может ожидать ряд самых неприятных сюрпризов. Даже если вам говорят, что «всё понятно» - лучше проверить ещё раз, точно ли вы верно поняли друг друга.

• К переходу на бирюзу нужно готовиться комплексно, но особое внимание следует уделить сотрудникам и корпоративной культуре. Людей нужно готовить к такой серьезной перестройке, много с ними общаться, объяснять причины таких изменений и что они с собой понесут, а также тесно взаимодействовать с командой на протяжении всего этого времени.

Стоит еще раз подчеркнуть, что полностью бирюзовых организаций еще не существует как четкого понятия. На данном этапе у нас есть общая схема организаций «будущего», от которой можно отталкиваться. Есть ряд зарубежных компаний, которые используют бирюзовый подход, но такие организации не эталон, но живые сборники самых новаторских подходов. Теперь и российские компании перенимают западный опыт, внедряя его в свои реалии. DigitalWand все еще находится на пути становления бирюзовой организацией и постепенно «примеряет» на себя новые подходы.

Наши коллеги тоже поделились с нами своим опытом в создании бирюзовых организаций.

Большой плюс в бирюзовых организациях – прозрачность. Мы показываем всем в компании выручку, прибыль по направлениям, эффективность разных подразделений, но не детализируем до показателей каждого сотрудника. Нужно быть осторожным, так как эта информация может повлиять на обстановку в коллективе: обсуждения, вопросы. Со временем мы будем раскрывать больше информации. Здесь важна постепенность, чтобы сотрудники успевали ее переварить.

Еще одна заманчивая черта «бирюзы» – горизонтальные связи. Идея плоских структур в творческих организациях рабочая, если выстраивать их с нуля. Но быстро преобразовать сложившуюся вертикальную структуру в горизонтальную условно невозможно. Есть большой риск потерять сотрудников, которые приносят максимальную пользу компании, но их мотивацией является продвижение по карьерной лестнице на более высокую должность. В этом плане нам ближе «оранжевые организации», где происходит управление талантами и выстраивание некой иерархии способностей.

Если говорить об эволюционной цели, у нас такая есть. Мы хотим, чтобы российские продукты конкурировали на мировом рынке в технологичных отраслях, поэтому работаем, в основном, с такими заказчиками. Но привязать цель компании к системе мотивации сотрудников – сложная задача. Мы стараемся выстроить это так, чтобы специалист понимал, как он будет развиваться с нами в долгосрочной перспективе. Нам важно, чтобы его карьера состоялась.

Любому ли бизнесу подходят бирюзовые системы управления?

Возможно, нет. Но для digital это как специально придумано. В IT с огромной скоростью все меняется, технологии развиваются постоянно. Сложно просчитать на длинную перспективу, инновации приходят раз в полгода. Быстро приходят, быстро умирают. Как мне кажется, самое мудрое в этой ситуации, что можно сделать - создать пространство, которое будет эволюционировать быстрее рынка.

Когда мы говорим про бирюзовые компании, мы понимаем, что говорим про «живые» компании. А по сути это разговор про корпоративную культуру. Цель — создание организации осознанного развития. Во главе угла вопросы развития человека и коллектива, а это не равно карьерный рост и развитие человека, делающего карьеру. В такой структуре слабости и недостатки сотрудника рассматриваются как потенциал роста. Очень важно создать поддерживающую атмосферу. В нашей компании не принято увольнять за ошибки. Сотрудники должны знать, что они учатся в процессе работы. И я, как руководитель, даю им право на ошибку. Сотрудник должен гибко балансировать. Есть гипотеза — мы проверяем. Да, это может не привести к ожидаемой эффективности, тогда мы пробуем следующую. Другая практика — обратная связь. Мы знаем, что в компании безопасно говорить открыто друг с другом. Мы стараемся не оценивать, а помогать расти себе и своим коллегам. Обратная связь дается в плоскости:

• Что ты уже делаешь хорошо и что получилось отлично;
• Что можно сделать по-другому.

Обратную связь получают и дают все. Любой руководитель может ее получить от своих сотрудников, включая меня.

Бирюзовые компании привлекают человека всего. Это не просто компетенция, не просто роль, это весь ты. Другой принцип таких компаний - целостность. Эволюция находится внутри человека: все развивается, мышление становится другого уровня. Не «что» ты думаешь, а «как». Мы поддерживаем и поощряем инициативы и ценности друг друга. По вторникам группа сотрудников медитирует с опытным гуру 30 минут в офисе, изучаем спиральную динамику, подробно разбираясь, что такое бирюзовый уровень, как «дойти» до него, учим осознавать себя здесь и сейчас. Мы отказались от пластика в офисе, раздельно собираем мусор и помогаем конкретному приюту животных.

Как это все влияет на бизнес?

Снижается ротация персонала, генерируются более качественные идеи, создаются доверительные отношения с клиентами.

Зачем все это надо?

Мир меняется, меняются потребности, мировоззрение. Уже недостаточно просто хорошей зарплаты, ДМС, бесплатных печенек и кофе. Хочется привнести в бизнес сердце и смысл. И это рождается каждый день всеми сотрудниками. Повышается вовлеченность людей в процессы. Улучшается качество продукта и клиентского сервиса. Скорость внедрения решений возрастает. Обеспечивается устойчивость бизнеса, и, что немаловажно, свобода руководителя.