Как разработать HR-стратегию под цели бизнеса

Принято считать, что HR-стратегия - это нечто масштабное, объемное и годное только для больших корпораций. Это не так. У любой компании вне зависимости от отрасли, численности, географии присутствия и оборота есть бизнес-цели. В любой компании есть люди - сотрудники, чьими компетенциями эти цели достигаются. Соответственно, HR-стратегия - это необходимость для каждой организации. Анна Донская, эксперт по оценке и развитию персонала Контур.Школы, директор по персоналу и оргразвитию компании «Инновации детям», делится опытом.

Исключением может быть компания, где все стабильно и нет сложностей в работе с персоналом. А таких единицы. В России уже отмечается дефицит рабочих рук, а к 2030 году кадровый голод по оценкам экспертов составит от 2 до 4 млн человек.

На фоне дефицита рынка труда и непрерывных мировых изменений растет запрос бизнеса на повышение эффективности своей деятельности, с одной стороны, и запрос от сотрудников на индивидуальный подход к ним как к личности, с другой. Набор этих факторов требует от менеджмента принципиально иного формата управления компанией и работы с сотрудниками. Что, в свою очередь, приводит HR-специалистов к роли стратегического бизнес-партнера, который своими действиями и результатами способствует операционной эффективности и доходов компании.

HR-стратегия – это не план работы HR отдела, это сфокусированный план работы с сотрудниками для достижения бизнес-целей компании. Разрабатывает и внедряет HR-стратегию внутренний эйчар или директор по персоналу c обязательным участием руководителя организации, собственника или заинтересованного ТОП-менеджера. Если в компании нет HR-специалиста, можно пригласить внешнего эксперта для разработки HR-стратегии и далее самостоятельно вести работу по ней.

Корпоративная культура. Сюда входят корпоративные ценности и компетенции, стиль лидерства, атмосфера в коллективе, вовлеченность и благополучие сотрудников. В 2005 году известный социолог и консультант, автор книг, Питер Друкер произнес на заседании по развитию компании Ford знаменитую фразу “Культура есть стратегию на завтрак”. Он подразумевал, что можно иметь красиво описанную в документе стратегию, но если у людей не принято соответствующее поведение, то никакой стратегии не будет, а значит никаких амбициозных (или не очень) целей компании не достичь. Поэтому описанная корпоративная культура и набор поддерживающих ее мероприятий - это первое, что должно быть отражено в HR-стратегии компании. Для описания корпоративной культуры можно воспользоваться типологией Роберта Куинна и Кима Камерона, моделью спиральной динамики Клера Грейвза, классификацией по принципу продуктивности и позитивности компаний и другими. А можно сформулировать свои смыслы.

Организационный дизайн. Здесь описываем структуру компании, уровень зарплат и систему вознаграждения, систему управления эффективностью сотрудников, набор бизнес-процессов и взаимосвязей в компании. В HR-стратегии необходимо сформулировать цели и задачи этого направления, например, актуализировать оргструктуру компании или провести оценку эффективности персонала для разработки корректирующих мероприятий или внедрить систему мотивации, основанную на управлении по целям. Организационный дизайн (или организационное проектирование) основаны на корпоративной культуре и целях компании. Это своего рода “машина”, которая помогает организации ехать по дороге в нужную точку максимально быстро и комфортно. Эдвард Деминг, автор цикла PDSA и теории менеджмента, сказал: “85% проблем в компании - в системе, а не в персонале. Менеджмент - это наводить порядок в процессах, а не раздавать нагоняи сотрудникам”.

Работа с сотрудниками. В данном блоке описаны все этапы жизненного цикла сотрудника. Жизненный цикл сотрудника — это модель его пути в конкретной организации. На каждом из этих этапов у сотрудника есть свои потребности и мотивация, и соответственно у руководителя есть свои инструменты для работы с сотрудником на каждом из этапов. Жизненный цикл каждого сотрудника состоит из следующих этапов: знакомство с компанией; трудоустройство в компанию; адаптация; работа в компании; развитие, новый этап внутри или снаружи; экологичный выход сотрудника из команды или компании. В HR-стратегии нужно сформулировать принципы как мы привлекаем и нанимаем кандидатов, как строится их путь в компании, как мы расстаемся.

Стратегические сессии HR. Встречи сотрудников подразделения по работе с персоналом для генерации идей и разработки стратегии. Встреча пройдет эффективно, если вести ее будет модератор, который владеет навыками фасилитации и командной работы.

Стратегические сессии с бизнесом. Аналогичная встреча как для HR, только среди участников в том числе руководители бизнес-подразделений.

Фокус-группы с ключевыми сотрудниками. Исследование преимуществ и проблем среди сотрудников компании. Собираем группу значимых для бизнеса специалистов и задаем им заранее подготовленные вопросы об их удовлетворенности работой в компании и достижения результатов, также собираем предложения, что улучшить их опыт как сотрудников и поможет им повысить эффективность работы.

Бенчмарки - сравнение себя с аналогичными компаниями на рынке, как выглядит их HR-стратегия, какие есть проблемы и сложности, как они строят работу с персоналом. Информацию можно получить из исследований в отрасли или через общение с коллегами по цеху.

Предварительная стыковка со стейкхолдерами. Промежуточные встречи разработчика HR-стратегии с руководителем организации, собственником и другими заинтересованными ТОП-менеджерами. Такие встречи необходимы для того, чтобы стейкхолдеры были в контексте, давали обратную связь и корректировали смыслы и фокусы HR-стратегии.

Прохождение стратегических развилок. Интересный и непростой этап, когда достигаются договоренности, а из противоречий выбирается однозначный вариант для фокусировки в HR-стратегии. Например, мы нанимаем начинающих специалистов и растим их внутри компании. Или привлекаем с рынка “звезд” за внушительный мотивационный пакет. Или выбираем в приоритет семейную корпоративную культуру либо строим культуру эффективности, теряя часть душевности и тепла.

Шаг 1 - анализируем бизнес и его боли. Для этого используем:

• Результаты прошлых периодов.

• Бизнес-стратегию и цели компании.

• SWOT-анализ сильных и слабых сторон компании (и его аналоги).

• Интервью с бизнесом: сильные стороны, проблемы, бизнес-цели, ключевые ограничения, планы развития.

• Планы по найму, увольнения и передвижения.

Шаг 2 - анализируем внешние факторы, которые могут влиять на компанию:

• Законодательные изменения.

• Рынок конкурентов.

• Рынок труда.

• Экономическая ситуация.

Шаг 3 - собираем и анализируем данные по персоналу. Применяем особые метрики в каждом из заданных блоков.

Шаг 4 - формируем саму стратегию. На основе аналитики и бизнес-целей формулируем наполнение каждого блока HR-стратегии:

● Смысловое наполнение блоков - что вы включаете в каждый блок, какие аспекты вашей компании он отражает.

● Цели каждого блока на период. Чаще всего стратегия формируется на год, но может быть короче/длиннее, это зависит от того, на какой период в компании формируются цели.

● Метрики достижения эффективности целей.

● Дорожная карта достижения целей: задачи, ответственные, cроки, ресурсы.

● Бюджет на реализацию HR-cтратегии.

Шаг 5 - утверждаем HR-стратегию с бизнесом. На этом этапе у вас должен появиться финальный документ, утвержденный руководством компании и доведенный до руководителей и сотрудников организации. Удобно, если HR-стратегия будет визуализирована на схеме или в виде интеллект-карты. Так точно запомнятся ключевые аспекты. Важно договориться с бизнесом о периодически сверки промежуточных результатов реализации HR-стратегии.