Чего ожидают сотрудники ч.1

Мы в Телеграм

Вторая часть

Третья часть

Предисловие от команды Tribune
Спустя четыре года с начала пандемии споры об удаленной работе, гибриде и работе в офисе не утихают. Более того, из Долины и не только всё чаще приходят противоречивые новости. Одни сообщают о том, что та или иная корпорация выводит (или заманивает) всех в офисы. В это же самое время другие компании наоборот дают полную свободу сотрудникам в выборе формата работы и локации. У обеих сторон есть свои доводы, но здесь важно понимать, чего от компаний ожидают сами сотрудники.

В конце 2022 команда Oyster подготовила отчет о приоритетах и ожиданиях сотрудников. Мы перевели его на русский язык и делимся с вами. Исследование большое — поэтому мы будем публиковать его частями и в конце добавим свой взгляд на ситуацию.

Респонденты, проходившие опрос проживают в США, Великобритании и ЕС. Хотя некоторые выводы исследования могут казаться очевидными, в исследовании можно найти много интересного. Кроме того, мы считаем важным иметь возможность взглянуть на картину ожиданий сотрудников целиком, систематизированную и собранную в одно исследование.

Когда мы (Oyster) начали разрабатывать наше исследование об ожиданиях сотрудников, мы стремились понять, как пандемия повлияла на людей, занятых интеллектуальным трудом. Пандемия стала периодом наибольших изменений в недавней истории, мы хотели понять, как ожидания и отношение сотрудников к работе изменились в результате COVID-19.

Для многих удаленная работа стала не только привилегией или политикой в отношении COVID-19, но обыденной реальностью и нормой. Возможность работать на удаленном или распределенном месте работы (прим.: удаленная команда отличается от распределенной тем, что удаленная — работа из дома, распределенная — откуда угодно) не просто изменила представление о привычном офисном укладе. Во многих случаях, полученный опыт удалённой работы подтолкнул сотрудников к рассмотрению совершенно нового способа работы.

В ответ на изменяющееся отношение сотрудников к работе многие организации стремятся найти новые способы усовершенствования и улучшения опыта сотрудников, особенно среди работников интеллектуального труда. Помимо растущей конкуренции за привлечение лучших кадров, есть две ключевые причины, по которым компании сосредоточены на создании лучшего опыта сотрудников:

Работники уходят из организаций и с должностей, где они считают свои условия, льготы и компенсацию «плохими". Это происходит с удивительной скоростью и стало известно как "Великий исход". Феномен "Великого исхода» описывает рекордное количество сотрудников, которые ушли с работы с апреля по декабрь 2021 года. В декабре 2021 года 4,3 миллиона американцев ушли с работы, а один опрос Microsoft среди более чем 30 000 работников по всему миру выявил, что 41% сотрудников либо ушли, либо думают об уходе. Другие виды расставаний, такие как увольнения, сокращения или выход на пенсию, все еще не учитываются в этом движении. То, что мы наблюдаем, можно широко рассматривать как рабочую революцию.

Гибкость и большая автономия во время пандемии дали работникам больше времени, чтобы заниматься своими интересами вне работы, а также проводить больше времени с детьми и партнерами. Некоторые люди (понятно, учитывая дополнительный стресс во время пандемии) просто воспользовались возможностью больше спать.

То, к чему приводят наши исследования, это то, что работники интеллектуального труда понимают, что работа может и должна быть иной. Удаленная и распределенная работа освободили сотрудников от офиса и устранили рутину ежедневных поездок на работу. Это также привело к значительным изменениям в приоритетах в жизни. Для многих удаленная работа стала открытием, и, как один из участников нашего опроса сказал нам: «Мои глаза открылись". К чему именно? Ну, согласно нашим исследованиям, работники интеллектуального труда, которые были частью "Великого осознания», говорят, что распределенная работа, баланс между работой и личной жизнью и корпоративная культура стали более важными, чем до пандемии. Они говорят, что поддержка руководства обязательна, что заработная плата должна постоянно повышаться и что, имея выбор, они просто не вернутся к прежнему статусу-кво.

Наши выводы из отчета поразительны не потому, что они показывают широкое изменение приоритетов на рабочем месте после пандемии, а потому что они показывают степень изменения общественного восприятия работы и силу этих новых чувств.

➜ 37,4% опрошенных заявили, что работают удаленно на полную ставку, по сравнению с 18% до пандемии.

➜ 59% опрошенных ожидают возможности работать из любого места со стороны своего работодателя.

➜ 81,07% опрошенных заявили, что возможность удаленной работы стала более важной, чем до пандемии.

➜ 79,9% опрошенных заявили, что баланс между работой и личной жизнью стал более важным с момента пандемии.

➜ 44% опрошенных заявили, что удаленная работа является одним из трех основных факторов при выборе идеальной компании.

Этот отчет является результатом исследования, проведенного командой Oyster в конце 2022г. Мы пригласили контролируемую группу из 2151 работника интеллектуального труда из Северной Америки (США и Канада), Соединенного Королевства и Европы (включая Францию, Португалию, Италию, Испанию, Германию, Бельгию, Ирландию, Нидерланды и Данию). Под "работником интеллектуального труда" мы понимаем того, чьи основные рабочие обязанности включают обмен, исследование или создание ценности на основе знаний — таких как юристы, менеджеры продуктов, разработчики программного обеспечения, маркетологи, бухгалтеры и т. д. Участникам исследования была предоставлена компенсация за их время. Все данные были собраны анонимно для защиты личности наших опрошенных и будут удалены вскоре после публикации. Данные в этом отчете качественные и количественные, с отрывками из статистики опроса и цитатами от самих опрошенных.

Глава 1

Как и любое крупное культурное изменение, развитие удаленной работы происходило в разных формах. Различия были в количестве компаний в каждой стране и отрасли, принимающих практики удаленной работы, и в способах их принятия. Фактически, мы видели широкий спектр "удаленности" — от тех, кто работает исключительно из офиса, до тех, кто работает в удаленных и распределенных командах на постоянной основе. Так же существуют "промежуточные" способы работы удаленно, часто известные как гибридная модель.

➜ 37,4% опрошенных заявили, что они уже работают удаленно на постоянной основе.

➜ 19,1% работают удаленно 3-4 дня в неделю.

➜ 16,6% работают удаленно 1 или 2 дня в неделю.

➜ 27,2% работают исключительно в офисе.

В нашем опросе мы попросили наших респондентов поделиться своим предпочтительным способом работы. Будут ли они предпочитать работать удаленно на постоянной основе, в гибридном формате, или им безразлична удаленная работа.

37,4% наших опрошенных классифицировали себя как постоянных удаленных работников. Это был самый высокий процент наших опрошенных — гораздо больше, чем гибридные работники или те, кто не работает удаленно.

Более того, из тех, кто определил себя как «гибридные» работники, 22,5% заявили, что предпочли бы стать полностью удаленными работниками. И из тех, кто никогда не имел опыта удаленной работы, 23,5% хотели бы попробовать. В сравнении с этим лишь 13,4% сотрудников, работающих в офисе, были готовы оставаться в офисе на полную ставку.

Респонденты из всех обследованных географических областей показали четкое предпочтение к удаленной и распределенной работе. И вдоль этого спектра удаленности, где «полный рабочий день в офисе" на одном конце и "постоянная удаленная работа» на другом, сотрудники склонялись к последнему. Что-то в удаленной работе привлекает значительную часть работников интеллектуального труда, чтобы либо начать работать удаленно, либо продолжать это делать. Что именно? Из наших данных мы выяснили несколько различных причин, по которым сотрудники отвергают офис. Они разделяются на три основные категории.

Психолог Гарвардского университета Дэниел Гилберт однажды описал процесс поездок на работу как «другой вид ада каждый день». Это не только потому, что ездить в офис нужно каждый день, но и потому, что непредсказуемая природа этих поездок превращает их в стрессовое испытание.

Среднестатистический американец тратит на дорогу в одну сторону 27 минут, в то время как европейцы тратят на дорогу в среднем 25 минут, чтобы добраться до работы. Это означает почти час стрессового пути каждый день для среднестатистического работника.

Эти утомительные поездки могут указывать на одну из причин, по которой так многие респонденты назвали окончание ежедневных поездок одним из крупнейших преимуществ удаленной работы.

Помимо психологических факторов, респонденты отметили дороговизну ежедневных поездок и вред для экологии. После работы из своих уютных домов респонденты подчеркнули важность экономии драгоценного времени и денег, а также снижения стресса.

Для многих увеличенное время с семьёй было важным преимуществом удаленной работы. Как отметил один из участников опроса: «Никогда не знаешь, сколько времени они будут рядом».

Настроения, подчеркивающие этот обновленный фокус на семейной жизни, были широко распространены среди наших респондентов.

Но, как сообщили нам наши респонденты, удаленная работа не просто дала возможность проводить больше времени с семьей. Она привела к осознанию того, что в жизни есть более важные вещи, чем работа. Один из респондентов сказал нам, что "COVID показал нам, как важно качество жизни" — это означает, что многие из нас переоценили и пересмотрели свои приоритеты в результате пандемии.

Безусловно, самым важным и самым часто упоминаемым фактором в желании работать удаленно был качественно другой баланс работы и личной жизни. Это мы четко увидели в результатах исследования ожиданий сотрудников и восприятия того, что такое для людей идеальная компания, но об этом позже.

Аналогично желанию проводить больше времени с семьей и друзьями, респонденты едины в том, что пандемия COVID-19 изменила их фокус в жизни. Многие люди, перейдя во время пандемии на удалённый режим сказали: “Ага! Значит жить можно по-другому”

Возможно, будет упрощением сказать, что разрушительное влияние пандемии заставило сотрудников остановиться и переосмыслить, что важнее всего в жизни. Но это утверждение не далеко от истины. По крайней мере, согласно ответам респондентов этого опроса. Некоторые из самых глубоких ответов отражали обновленное осознание того, как мы тратим то короткое время, которое у нас есть.

Было бы соблазнительно для компании, подобной Oyster, представить радужную картину удаленной/распределенной работы, не упоминая другую сторону медали. "Удаленная работа — ответ на все наши проблемы", мог бы быть нашим заголовком. Однако это было бы несправедливо по отношению к нашим респондентам, которые честно указали на некоторые проблемы удаленной работы.

Удаленная работа имеет свои преимущества. Но она также может вызывать ощущение отчужденности, одиночества и отсутствия естественных границ между работой и личной жизнью, которые предоставляет физический офис. Парадокс удаленной работы заключается в том, что она может как обеспечить лучший баланс между работой и личной жизнью, так и полностью уничтожить этот баланс.

Будь то намеренно или ненамеренно, физическое присутствие в офисе создаёт ясную границу между работой и личной жизнью. Теперь это что-то, что работником интеллектуального труда приходится активно создавать самим для себя.

При обсуждении преимуществ удаленной работы необходимо понимать баланс плюсов и минусов. Да, удаленная работа может и действительно улучшила жизнь для многих людей. Она может приблизить их к семьям, предоставить им большую гибкость и освободить больше времени для личной жизни.

Одновременно удаленная работа также может разрушить границы между офисом и домом и повлиять на нашу способность строить отношения и социальные связи с коллегами.

Вообще офис был таким определяющим элементом современного рабочего опыта. Неудивительно, что некоторые неохотно отказываются от него. Однако по мере того, как ожидания работников интеллектуального труда эволюционируют, также должны эволюционировать способы, которыми компании устанавливают границы между работой и личной жизнью, а также поощряют сетевое взаимодействие и развитие отношений в удаленном мире.

Продолжение следует.

Больше интересного про управление международными командами и HR у нас в Телеграм и на YouTube

Ссылка на первоисточник