О некоторых принципах создания успешного проекта: интервью с основателем ABBYY
Во время учебы в Сколтехе мне повезло взять интервью у Давида Яна, основателя и председателя совета директоров группы компаний ABBYY. Это было 29 октября 2015 года, в один из завершающих дней форума «Открытые инновации». Давид со дня на день должен был улетать в Калифорнию, но любезно согласился уделить мне буквально 20 минут своего времени.
Я приехал в офис недавно открытой компании Platius, в БЦ «Omega Plaza», где предприниматель поделился своим опытом и рассказал о принципах создания успешного проекта.
К слову, в то время компания Platius не была широко известна. Сегодня же она называется Plazius, и многие используют их сервис SberFood для автоматизации маркетинга и платежей для ресторанов.
- Вы родились в семье физиков. Хотели ли Вы связать свою жизнь с большой наукой, и почему, в итоге, приняли другое решение?
- С 3 класса младшей школы я захотел стать физиком, так же, как и мои родители. Мои одноклассники надо мной шутили, не верили или не очень понимали, о чем я говорю. А я действительно хотел стать физиком и, в связи с этим, поступил в Ереванскую физико-математическую школу. Эта школа всегда была очень сильной, и целая группа моих одноклассников поступила на Физтех – место, куда стремятся все олимпиадники, тогда – Советского союза, сегодня – России. Конечно, для многих мечта сбылась.
из фотоархива Д. Яна
Я продолжал заниматься физикой и осознанного желания прекращать не было. Просто внезапно жизнь поставила перед выбором – или я занимаюсь словарем Lingvo, или я продолжаю заниматься физикой. После того, как мы выпустили свой словарь и продали 15 экземпляров, по нашим оценкам, за год нелегально распространилось порядка 50 000 копий Lingvo. Было видно, что продукт нужен, что нельзя это бросать. Хотелось его довести до какого-то логического завершения. Так я и сказал в деканате Физтеха: «Давайте я возьму академ отпуск и вернусь потом в физику. Мне нужно завершить вот этот проект». На что мой декан, Федор Федорович Каменец, сказал, что за год завершить это дело невозможно, поэтому он меня отчислит, и восстановит тогда, когда я буду готов. Он сдержал свое слово и, действительно, был прав.
Через некоторое время я вернулся, защитил диплом, уже не по физике, а по вычислительной математике, в области описания словарей. Потом защитил уже кандидатскую диссертацию в области физико-математических наук по рукописному распознаванию. Так что, с тех пор формально я уже являюсь не физиком, а математиком.
- Расскажите о проекте Platius. Правильно ли я понимаю, что это Uber для ресторанов и магазинов?
- Да, это очень емкое определение. Мы создаем систему лояльности и мобильных платежей для магазинов, ресторанов, заправок, салонов красоты, кинотеатров и т.д.
Пятница, вечер. Ты сидишь, например, в ресторане и уже закончил трапезу. Пора уходить, у тебя еще много планов, но ты 10 минут ждешь официанта, машешь рукой, чтобы он к тебе подошел. Наконец, на тебя обращают внимание. Подходит официант, ты ему говоришь: «Чек, пожалуйста». Он уходит за чеком. Официант возвращается еще через 5 минут, дает тебе чек. Ты кладешь или наличные (и ждешь сдачи), или карточку. Официант снова уходит, а ты все еще ждешь.
- Неудобно.
- Да. Мы привносим в рестораны полного обслуживания совершенно другой опыт. После того, как ты поел, просто нажимаешь на своем мобильном кнопку «Оплатить», указываешь, сколько чаевых ты хочешь оставить, встаешь и уходишь. В магазинах или в ресторанах быстрого обслуживания можно показать на экране телефона штрих-код. Кассир сканирует его, затем одновременно списывается оплата и накапливаются бонусы, если такие есть. На заправке ты можешь не выходить из машины. Тебе заправляют автомобиль, ты вводишь цифры на телефон, и происходит оплата.
Эти технологии работают уже сегодня и, вероятно, через несколько лет полностью изменят способ потребления услуг в России. Мы уже несколько лет развиваем их в компании Platius. Кстати, 51% акций компании Platius приобрел Сбербанк и делает на нее большую ставку.
- Планируете ли Вы выходить на западные рынки, или же этот проект будет направлен на российский рынок?
- В первую очередь, сегодня он направлен на российский рынок. Но также есть большие планы и на дальнее зарубежье, где уже ведутся переговоры с рядом ритейлеров. Современные технологии оплаты заказов и услуг с помощью носимых устройств – это революция, которая происходит во всем мире. Эти технологии очень сильно востребованы.
- Обязательно ли, на Ваш взгляд, самому погружаться в незнакомую область, чтобы проект стал успешным?
- В каждом проекте есть какая-то специфика, так что приходится все время учиться и изучать мат. часть. Например, проект iiko начался с того, что я в качестве хобби решил открыть кафе. Мы назвали его FAQ-кафе. Оно достаточно быстро стало популярным среди журналистов, блогеров, театральных деятелей, художников. Это был такой подвальчик в Газетном переулке. Тогда я решил пойти на курсы барменов и шеф-поваров.
из фотоархива Д. Яна
Я работал официантом, стоял на кухне и за стойкой бара. Я тогда уже начал увлекаться латте-артом. Бариста из «Кофемании» учил меня рисовать молочной пеной по кофейному крема. И в процессе освоения профессии ресторатора и сотрудника ресторана я вдруг обнаружил, что автоматизация ресторанного бизнеса не идеальна. Я посчитал, что ресторатор использует, в среднем, 11 разных программ для управления собственным бизнесом. К тому моменту у меня уже был большой опыт разработки программ, и мы с Максимом Нальским решили инвестировать свои деньги и создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом. В тот момент мы так шутили, понимая, что сделать это будет сложно. Но, тем не менее, мы сделали первую версию, потом – вторую. В общем, за три года разработки, где-то к 2008 году, нам удалось сделать систему, которая своими параметрами оказалась лучше других на рынке. Нашу систему взяла сеть «Кофехаус», потом «Сбарро», потом её взяли еще какие-то рестораны. В общем, сегодня 10 000 ресторанов в 20 странах мирах используют iiko. Сегодня она – одна из двух самых популярных ресторанных систем в России. И действительно, если бы я не изучил эту профессию изнутри и сам фактически год не поработал в разных специальностях в собственном ресторане, наверное, мне не удалось бы заложить в iiko элементы, которые нужны ресторанам.
- Осваивали ли Вы какие-то дополнительные навыки?
- Что-то постоянно необходимо делать, чтобы двигаться вперед. Так, пятнадцать лет назад я изучил слепой десятипальцевый метод машинописи по Шахиджаняну, что, наверное, сэкономило мне полжизни с тех пор. Всем советую. После перелома руки и восстановления начал регулярно подтягиваться и довел число подтягиваний на перекладине примерно до 25 раз.
- Сложно ли было найти людей для создания компании ABBYY?
- Наверное, оценка «сложно» или «просто» здесь неприменима. Это случилось как-то само собой. Сначала мы с Сашей Москалевым создавали словарь Lingvo вдвоем. Потом, когда появились первые продажи, мы начали брать людей на работу (в основном, среди друзей). А так как я учился в тот момент в МФТИ, то большинство тех, кто попал в компанию, были с Физтеха. Те, кто тогда разделили эту идею, остались в компании до сегодняшнего дня. Это и Сергей Андреев, и Костя Анисимович, и Вадим Терещенко, и Арам Пахчанян, моя супруга, Алена, и др. Это люди, которые в ABBYY — 25 лет. И если бы тогда к команде не присоединились эти люди, не было бы компании ABBYY.
из фотоархива Д. Яна
- Вы всегда подчеркивали, что важно не то, что ты делаешь, а то, с кем ты это делаешь. Вам повезло с теми людьми, с кем Вы работали?
- Да, конечно, один в поле не воин. Собственно говоря, единственная задача руководителя – это собрать тех людей, которые смогут не только сделать, но также подхватить идею и развивать ее дальше. Я не верю в так называемое One Man Show. Если возникает какая-то, на твой взгляд, сверхгениальная идея, но ты не смог найти людей, которые ею загорятся и которые вместе с тобой будут ее воплощать, то лучше этим не заниматься до тех пор, пока ты не найдешь ту самую команду, которая будет воспринимать эту идею, как свою.
- Что важно помнить при построении команды на ранних этапах создания бизнеса?
- Важен отбор в начале. Очень важно взять людей, которые хотят изменить мир. Часто стартапу приходится выбирать между профессионализмом и горящими глазами. К сожалению, эти две вещи не всегда пересекаются в одном человеке. Часто перед тобой сидит молодой человек с горящими глазами, который, так же, как и ты, хочет сделать мировую революцию и готов работать все ночи напролет. Или перед тобой – прожженный профессионал, который немногословен, в 5 уходит с работы, в выходные проводит с семьей, но зато знает свое дело. И возникает вопрос: кого выбрать?
Если не удается найти людей, которые одновременно высокие профессионалы и «движки», то, скорее, придется отдать предпочтение вторым, людям с горящими глазами. В какой-то момент необходимо будет дополнять команду и профессионалами, которые действительно знают, как сделать, но, может быть, не очень верят в эти «новые проекты», «мировые революции». Со временем, когда компания становится все больше, взрослеет, процент таких профессионалов увеличивается. По-хорошему, с точки зрения психотипов людей, которые будут в команде, они должны друг друга уравновесить 50 на 50.
Ты придумываешь что-то новое и считаешь, что оно всем нужно. А потом опрашиваешь своих знакомых, друзей, коллег, и выясняется, что это далеко не так. Тогда ты начинаешь системно обсуждать этот вопрос с целевой аудиторией, пытаясь понять, какая боль на самом деле существует у нее. После начинается планомерная работа, но все равно это всегда как рождение ребенка. Что-то абсолютно сверхъестественное происходит внутри команды, когда с трудом и болью рождается новый проект, который, в конечном счете, нужен другим людям.
Все люди, которых ты берешь на работу, по-своему талантливы или гениальны. Но бывает сложно усадить их за один стол и делать что-то вместе, грести синхронно в одном направлении. Один считает, что нужно двигаться вправо, другой – влево. Когда люди не могут разобраться между собой, необходимо донести им это и поднять уровень абстракции беседы. Если они договорились, что надо плыть на один остров, уже гораздо больше шансов двигаться в одном направлении.
- В своей работе Вы жесткий руководитель, или же стараетесь находить более мягкие пути к достижению поставленной цели в команде?
- Если ситуация не может быть разрешена на уровне сотрудников, руководителей подразделений и кого-то еще, и проблема эскалируется до меня, то иногда, мне приходится принимать «жесткие» решения. В начале я руковожу проектом очень детально и глубоко: сижу в окопах вместе с бойцами, вместе с ними ночую, стреляю, ем, так сказать, из одного котелка. Я очень сильно присматриваюсь к людям, пытаясь все больше и больше отдавать им принятие решений чтобы понять, кто на самом деле лидер группы.
После этого, когда выявляются лидеры и становится понятно, что они уже научились более-менее и «стрелять», и «управлять танками», я стараюсь максимально быстро перестать участвовать в ежедневной работе и перехожу на еженедельные скайп-конференции. Если ситуация развивается более-менее нормально, то через месяцев 6-12 после старта проекта мы переходим на ежемесячные встречи. То есть в тех проектах, которые я стартую сам, стараюсь примерно за год перевести объем управления до совещания раз в месяц.
_____
P.S. Хотелось бы выразить благодарность Дарье Керценбаум и Татьяне Поташевой из компании ABBYY за помощь в подготовке материалов интервью.