Gallup StrengthsFinder для развития команд: топ-менеджеры «Авито» и «СберМаркета» делятся своим опытом

С какими запросами они обратились к коучу, какие инсайты получили и как это повлияло на рабочие процессы

Привет! Меня зовут Алексей Баранов, и я сертифицированный коуч в методологии Gallup StrengthsFinder, Executive Coach и СЕО компании CrewMakers. В одной из предыдущих статей я уже рассказывал, что такое Gallup (он же Clifton) StrengthsFinder. Теперь я на примере «Авито» и «СберМаркета» покажу, как эту методологию можно использовать для развития команд.

Для начала коротко о StrengthsFinder — это профессиональная методология для выявления сильных сторон. Человек проходит тестирование из 177 вопросов, которое занимает около 40 минут, и получает полную картину своих способностей. Всего в тесте 34 таланта, их разделяют на четыре направления — построение отношений с людьми, влияние на людей, мышление и принятие решений, таланты исполнения. Сами таланты — это, например, эмпатия, позитивность, уверенность, ответственность, дисциплинированность и другие.

Идея — в том, чтобы развивать свои топ-10 талантов. Когда человек выстраивает карьеру вокруг них, он продуктивен и вовлечен. Он чувствует себя на своем месте, реже выгорает и быстрее продвигается по карьерной лестнице. Это более эффективный способ, чем пытаться «натянуть сову на глобус» и тратить силы и время на попытки подтянуть свои слабости. Такой подход может ударить по самооценке, снизить мотивацию и работоспособность и, как я уже сказал, привести к выгоранию.

Методология работает и на уровне рабочих команд. Сегодня большинство крупных компаний использует StrengthsFinder. Статистика Gallup показывает, что развитие сильных сторон сотрудников может приводить к увеличению прибыли на 29%, снижению количества увольнений на 72% и росту вовлеченность клиентов на 7%. За счёт чего?

Например, руководитель лучше понимает, кого из подчиненных и на какие задачи стоит привлекать. Коллеги знают особенности друг друга, так что коммуникация между ними налаживается. Еще методология позволяет распознать теневые стороны талантов и «сгладить» их. Например, топ-менеджер с талантами «Командование» и «Уверенность» может быть слишком авторитарным, если не будет себя тормозить.

Чтобы команда могла полноценно раскрыть сильные стороны и проработать теневые, обычно привлекают коучей. Коуч ведет сессии, помогает людям понять, как пользоваться талантами, увидеть, кто из коллег и как принимает решения, выстроить новые правила взаимодействия, создать стратегию и распределить ответственность. Он также работает с сопротивлением внутри. В стратегических сессиях, как правило, участвует несколько коучих-фасилитаторов.

Работа коуча с командой — это не разовая история, а процесс. В него входит диагностика, интервьюирование первых лиц, сессия постановки целей. Затем идет тестирование, подготовка отчета, несколько сессий для разбора результатов, формирования новых команд и стратегии. В некоторых случаях проводятся индивидуальные встречи. Коуч с командой в том числе разбирает, какие процессы западают, какое у сотрудников отношение к обязательствам, чего они ждут друг от друга, каких целей удалось достичь, а каких — нет и почему. Компании могут проводить регулярные поддерживающие мероприятия, чтобы результаты прогрессировали.

А теперь — к кейсам.

Мы хотели организовать командную сессию на 10 арт-директоров бизнес-направлений, чтобы они получше узнали друг друга. В «Авито» порядка 40% людей работают на удаленке, ещё около 30% — в гибридном режиме. В итоге даже в моей небольшой топ-команде были ребята, которые никогда друг друга не видели лично.

Лёша предложил построить знакомство вокруг результатов Gallup StrengthsFinder. Мы с HR почитали про методологию и согласились попробовать. Прошли тест, а потом провели двухдневную сессию:

• В первый день мы разбирали результаты и решали разные кейсы про формирование команд. Мы, например, смотрели, люди с какими качествами нужны для конкретных задач вроде развития бренда.
• Во второй день у нас была стратегическая сессия. Мы определяли направления работы на следующий год и создавали группы по ним, учитывая сильные и слабые стороны каждого.

После тестирования я намного лучше понял, кому из сотрудников какие задачи давать. Я выяснил, что для некоторых лидеров в моей команде срочные поручения будут крайне деструктивными и неестественными. Я об этом раньше не думал — мне казалось, что все директора одинаково хорошо с ними справляются.

В реальности к таким людям можно прибегать с чем-то срочным, но они будут менее эффективны и потратят слишком много своих ресурсов. Им лучше давать большие проекты, где нужно подумать, провести анализ и что-то внимательно спроектировать — например, матрицу компетенций для дизайнера. А вот попробовать за день придумать новогодний брендинг и согласовать его с другими — задача крайне плохая.

Интересным инсайтом было, что эмпатия — один из самых слабо развитых навыков у нас в лидерской команде. Хотя, казалось бы, дизайн — это именно про понимание потребностей людей и транслирование их в бизнес. Из-за этого у некоторых коллег была реакция «не может быть, тест плохой». У меня самого такого ощущения не было, потому что в результатах я сразу увидел себя.

Спустя четыре месяца после тестирования директоров департаментов мы решили перейти на следующий уровень управления и диагностировать руководителей групп. Это люди, которые работают непосредственно с дизайнерами. Мы хотели посмотреть, нет ли в команде дисбаланса с точки зрения сильных и слабых сторон.

В итоге мы увидели, что структура в нашем направлении достаточно гармоничная. Как я уже сказал, в лидерской команде не хватало эмпатии. Плюс, мы были больше сфокусированы на стратегии и будущем, чем на исполнении. Зато наши недостатки компенсировали руководители групп. Так мы поняли, что наша система менеджмента сбалансирована, поэтому значительных изменений вносить не нужно.

За год наш внутренний индекс вовлеченности, удовлетворенности и лояльности сотрудников вырос. Я не могу связывать это только с тестированием Gallup StrengthsFinder — были и другие факторы. Но свой вклад оно определенно внесло. Это хороший фреймворк, чтобы начать по-другому смотреть на себя и своих коллег. Так что когда моя команда арт-директоров выросла до 15 человек, мы снова провели тестирование.

Мы с самого начала хотели попробовать именно командную сессию по Gallup StrengthsFinder и обратились с этим запросом к Лёше.

Когда я пришёл в «СберМаркет», в подразделении продукта уже было около 400 человек, из них порядка 15 моих прямых подчинённых. Компания развивается быстро: каждый месяц в моем направлении происходили организационные или другие изменения. К тому же, постоянно нужно было тестировать гипотезы и выкатывать новые фичи.

В такой системе координат мне нужно было чётко понимать, какие люди со мной работают и что они умеют, какими талантами обладают, какой у них потенциал и как их мотивировать. Времени долго разбираться с этим не было. Постоянно проходили индивидуальные встречи с лидерами, общие встречи по продукту, стратегии и так далее. Работали в режиме 24/7.

Руководители продуктового подразделения прошли тестирование. После этого мы составили командный отчет и провели сессию с анализом результатов.

Затем были встречи один на один. Мы обсуждали, какие таланты у лидеров есть и как им достичь целей на своем месте. В некоторых случаях становилось понятно, что человек в рамках своего потенциала сейчас не сможет выполнить поставленные задачи. Тогда нужно было принимать решение о его переводе.

Чтобы сохранить максимальное количество руководителей, мы проводили сессии обратной связи и другие упражнения, в том числе с Лёшей.

Всех сотрудников нам удержать не удалось. Как раз в тот период началась мобилизация, и на фоне общей обстановки индивидуальная коммуникация сработала на со всеми. В некоторых случаях нам приходилось предлагать людям понижение в должности, а амбициозные сотрудники далеко не всегда могут с этим смириться. А иногда ребята просто не выдерживали темп. Мы тестировали много гипотез, постоянно внедряли инновации. Планка только росла. Связано это было в том числе с внешними условиями и требованиями акционеров.

Зато по итогам тестирования Gallup StrengthsFinder я подготовил унифицированный портрет нужного нашему подразделению лидера. Так как у нас высокая скорость поставки новых продуктов, необходимы были руководители с талантом активатора. Такие люди умеют очень быстро переходить от идей к реализации. Нужны были и другие сильные стороны из домена «влияние». Это, например, умение доносить информацию, убеждать и доказывать свою точку зрения для работы со стейкхолдерами.

Выяснилось, что у некоторых руководителей таланты из сферы влияния находились где-то внизу списка. Их потенциал в этом домене можно было развить, но не быстро — а времени у нас было мало. Исходя из этих инсайтов мы поменяли организационную модель.

Например, был интересный кейс, который мы называем «Руководитель в темнице». Один лидер команды полтора года занимал руководящую позицию и в том числе работал со стейкхолдерами, хотя на самом деле этого не хотел. Ему намного интереснее было обучать людей и делиться экспертизой. Он говорил об этом, но не отстаивал свою точку зрения и не пытался поменять должность.

Gallup StrengthsFinder показал, что у него практически нет талантов из домена влияния. Его талант номер один — это гармония. Она помогает искать точки соприкосновения, но приводит к избеганию конфликтов. Из-за этого руководитель оставался на своей позиции, с неохотой выполнял обязанности и выгорал. После тестирования и сессий мы предложили ему переместиться на должность ментора. Человек стал намного счастливее — его освободили из «темницы». Он оказался на своем месте и начал раскрывать потенциал вместо того, чтобы тратить x2 энергии на неподходящие ему обязанности.

В целом, после диагностики ребятам стало проще общаться. До этого все работали как отдельные единицы, а после сессий поняли, что дополняют друг друга. Уровень комфорта и умение договариваться выросли. Раньше у лидеров часто был комплекс отличника, желание самостоятельно делать все и сразу. А Gallup StrengthsFinder помог осознать, что у каждого есть некомпетентность, которую можно закрыть с помощью коллег.

У нас сработало внутреннее сарафанное радио: люди, которые не были задействованы в тестировании и сессиях, начали приходить к HR, спрашивать про методику, просить провести личную диагностику или построить профиль для их команды. В итоге за несколько месяцев StrengthsFinder прошли порядка 100 человек. Многие говорили, что ни одна компания раньше не вовлекала их в такую крутую механику. Диагностика стала бенефитом от «СберМаркета» и помогла повысить мотивацию сотрудников.