Очевидное — невероятное. Почему менеджеру так легко ошибиться, оценивая события

В работе менеджера всё время нужно принимать решения: какую поставить цель, как распределить ресурсы, какое время заложить на задачу. Действуя наугад, легко попасть в ловушку одного из множества когнитивных искажений. О том, как их избегать и точнее оценивать вероятность нужного исхода, рассказал Александр Рукосуев.

Работа над (когнитивными) ошибками

Это пример индуктивного рассуждения, то есть наших предположений на основе фактов и событий, о которых нам известно.

Менеджеры строят гипотезы на основе известной им информации о продукте или клиентах с помощью кастдевов. В целом мы все предполагаем, что мир устроен так, а не иначе, потому что у нас есть данные, на которые мы опирались, и гипотеза на основе этих данных. Но эта гипотеза — можно ещё сказать «суждение» — всегда будет вероятностной, не стопроцентной. Оценить степень этой зависимости помогает теорема из математической теории вероятностей — формула Байеса. В основе теоремы — условная вероятность. То есть при наличии двух связанных между собой событий с помощью теоремы можно рассчитать вероятность наступления одного из них при условии, что наступило другое.

Чтобы лучше понять, как её использовать, можете посмотреть это видео. У него жизнеутверждающий вывод: не нужно становиться заложником представлений о том, что что-то не получится. Событие кажется нам невероятным, пока оно не произошло.

При этом нужно ещё обратить внимание на ошибки, которые возникают при оценке вероятности. Это когнитивные ошибки или искажения. Их ещё называют шорт-треками: потому что зачастую это способ найти короткий путь к решению, наугад или на основе стереотипов, а не с помощью анализа. О когнитивных ошибках многие слышали благодаря основоположнику психологической экономики Даниэлю Канеману и его «Думай медленно… Решай быстро». Одно из исследований Канемана было посвящено выяснению того, насколько люди обладают математической интуицией. Оказалось, что за редким исключением не обладают.

Хорошая новость — можно эту интуицию тренировать. Учиться обращать внимание на потенциальные ошибки. И в первую очередь — на ошибку базового процента, то есть склонность игнорировать общую информацию о частоте некоторого события и концентрироваться на специфической информации, характеризующей конкретное его проявление. Часто ошибка базового процента связана с непониманием различия между подтверждением и объяснением, прямой и обратной условной вероятностью.

Зная о том, какие ошибки есть, менеджер может предостеречь себя (и коллег) от поспешных выводов в оценке вероятностных суждений. Вот ещё несколько примеров таких ошибок:

Ошибка горячей руки — склонность находить ложные закономерности в сериях случайных событий. Так, эйчару, случайно нашедшему двух-трех успешных кандидатов подряд, могут доверить найм сотрудника, оценить навыки которого он просто не в силах из-за нехватки знаний. Вера в удачливость такого эйчара перевесит его объективную оценку.

Ошибка игрока — склонность считать однородные, «красивые» последовательности исходов менее вероятными, чем остальные. Её иллюстрирует игра в казино: чем чаще на рулетке выпадает «черное», тем настойчивее игроки ставят на «красное», думая, что с каждым следующим «черным» их шанс на «красное» растёт. На самом деле вероятность не меняется.

Эвристика репрезентативности — склонность считать типичные события более вероятными, чем нетипичные. Примером такой ошибки может быть умозаключение о принадлежности человека к некой группе на основе выявления у него типичных черт представителей этой группы.

Ошибка конъюнкции — склонность считать специфическое событие более вероятным, чем общее событие. Канеман описал её на примере Линды, незамужней девушки, которая интересуется вопросами дискриминации, социальной справедливости и участвует в демонстрациях. Люди чаще выбирают, что Линда «работает кассиром и является феминисткой», чем просто «работает кассиром». Хотя вероятность наступления одного события выше, чем у их комбинации.

Вообще таких ошибок — десятки. Прочитать о них подробнее можно, например, в телеграм-канале Практикума «Заменеджери это»: там по тегу #know_your_bias размещены публикации с подробным разбором разных когнитивных искажений.

4 сценария и 3 двери

Всего существуют 4 сценария, когда возникают когнитивные искажения:

Чтобы не пойти по одному из сценариев, надо, во-первых, пытаться себя затормозить на этапе принятия решения. Проверить, если мы говорим о вероятностях, не попадём ли мы в ловушку основных когнитивных искажений. Например, если долгое время был высокий спрос на какой-то товар или услугу, начинает казаться, что вот сейчас что-то произойдёт, потому что ну не может же один тренд держаться так долго. А во-вторых, надо перепроверять. Каждая следующая перепроверка и пересчёт вероятности даст другой результат. Это иллюстрирует парадокс Монти Холла.

Поменяв первоначальный выбор, вы удвоите свой шанс на победу. Вероятность, что вы угадали с первого раза, остается неизменной и равна ⅓. Для двух других дверей вероятность изначально составляла ⅔. Такой же она останется и после того, как Монти откроет одну из этих дверей. При этом дверь с козой уже будет открыта. Лучше разобраться с тем, как тут работают вероятности, поможет это видео.

Три двери из парадокса Монти Холла неслучайно изображены на обложке книги «Принцип ставок». Её автор Энни Дьюк занималась вероятностями, потом стала играть в покер и много выигрывать, после чего вернулась в науку и написала эту книгу.

Понимание вероятностей событий в целом приближает нас к пониманию, как устроен мир. Например, вы замечали, как внимание заостряется на ярких событиях? Авиакатастрофы случаются редко, но о каждой из них, в отличие от автомобильных аварий, говорят. И хотя реальная вероятность попасть в авиакатастрофу ниже, чем в аварию на дороге, страх полетов гораздо более распространён.

Доверяй, но перепроверяй

Шансы любого проекта или продукта тоже можно оценить. В шведском «Музее провалов» собраны стартапы, которые не взлетели. В том числе кольцо, которое должно было управлять всеми гаджетами, у него даже были готовы прототипы. На этапе возникновения идея казалась классной. Но потом что-то пошло не так.

Чтобы сократить вероятность попадания в музей провалов, попробуйте провести для своего начинания прижизненный «эпикриз». Собрать команду и представить, что вы запустили приложение, которое, увы, провалилось. Затем провести обратный мозговой штурм: найти как можно больше причин, почему это случилось. В результате оказывается, что можно придумать много негативных сценариев. И выбрать путь, который поможет их избежать. А затем, уже в процессе реализации, постоянно перепроверять. Ведь когда мы движемся по определённому пути, то начинаем привязываться к уже проделанной работе. Есть и такая когнитивная ошибка, ошибка невозвратных потерь, когда менять траекторию жалко, даже если от неё уже одни убытки.

Избавиться от когнитивных ошибок полностью не получится. Но, тренируясь, можно повысить свой уровень готовности к ним.

Во-первых, изучать теорию. Узнать, какие научные исследования и практики есть в этой области. Изначально критическое мышление — это перенос научного подхода на повседневную жизнь. Если упрощать: думай как учёный, когда ты решаешь свои бытовые задачи.

Во-вторых, практиковаться в обсуждениях, работе в группах, решении кейсов. Эту практику, как, впрочем, и теорию можно получить на курсе «Навыки критического мышления для менеджеров».

Наконец, третий этап — собственно формирование мировоззрения, которое позволяет всё изученное закрепить. Понимать, где можно применять критическое мышление, где — аргументировать, а где границы аргументации и рациональности заканчиваются и надо отступить. А ещё — поддержка такого мировоззрения, ведь любые навыки деградируют, если их не использовать.

Критическое мышление — это способность грамотно принимать решения с помощью анализа информации, которую мы получаем. Такой анализ помогает найти несколько решений и повысить шанс на выбор наилучшего из них, оценив вероятность, что именно оно сработает. При этом очевидно, что шансы на успех того или иного события в какой-то степени зависят от множества других событий.

Заложить базу для применения критического мышления, чтобы лучше принимать решения, оценивать риски и анализировать информацию, помогает курс Практикума.

Первый модуль в нём связан с работой с информацией и когнитивными искажениями, о которых шла речь выше. Второй — посвящён логике, генерации и оценке гипотез. Третий — аргументации, то есть убеждению окружающих в своём решении или пояснению этого решения. Понимание вероятностей того или иного события и оценка этой вероятности — один из способов такой аргументации. Ведь убедить, что нужно попробовать новую фичу, проще, если её жизнеспособность подтверждают цифры, а не ощущения.

Прежде чем начать учиться, можно проверить, насколько у вас уже развито критическое мышление, с помощью теста в бесплатной части курса. Вы не только оцените себя, но и получите после теста общие рекомендации и список полезной литературы от экспертов.