Управление конфликтом в бизнесе

Любой бизнес — это постоянное пересечение интересов разных сторон и большой объём коммуникации. В результате этого неизбежно возникают конфликты. Конфликт — это такой же спутник любого бизнеса, как успех или неудача. В результате решения конфликтов происходит развитие или трансформация. Вся эволюция человечества неразрывно связана с конфликтами. Поэтому каждый человек в бизнесе (да и в обычной жизни) должен понимать механизмы конфликта и уметь этими механизмами управлять. В статье рассказываю свою концепцию разрешения конфликтов.

И есть ещё один вид конфликта — это когда кто-то кого-то достал, причём категорически и бесповоротно.

Поводов для конфликта может быть бесконечное множество. Но следует отличать реальный конфликт от мнимого.

Реальный конфликт — это тот, который основан на противоречии интересов.

У людей и компаний могут быть разные цели, разные интересы — и это нормально. В каких-то случаях люди пытаются договориться и найти точки совмещения интересов, но нередко переговоры заходят в тупик и возникает конфликт.

Например:

Но часто (или чаще всего) возникают ситуации, когда причиной конфликта является обычное непонимание, или противоречие убеждений, зачастую надуманных или ошибочных.

И такой конфликт можно назвать мнимым. Хотя именно такие конфликты, на мой взгляд, отнимают наибольшее количество времени и сил. Просто потому, что не имеют явного логического завершения. Коротко перечислим виды мнимых конфликтов:

Все перечисленные виды конфликтов по факту являются надуманными. Если же есть столкновение интересов сторон, этот тип конфликта можно назвать реальным. А теперь предлагаю разобраться с тем, как решать конфликтные ситуации.

Почему возникает непонимание?

Создатели НЛП Ричард Бендлер и Джон Гриндер описали систему VAKD, которую они успешно использовали в терапии, для повышения уровня понимания между терапевтом и клиентом.

Немного теории.

При коммуникации мы используем разные каналы восприятия. Все наши слова можно «разложить» в структуру VAKD (V — вижу, A — слышу, K — чувствую, D — думаю). Но все люди разные, и у каждого человека есть ведущий канал восприятия.

В зависимости от преобладающего канала по теории VAKD, людей условно можно разделить на 4 типа: Визуал, Аудиал, Кинестет и Дискрет.

Это четыре различных типа восприятия информации, которые отличаются друг от друга в основном по тому, как человек обрабатывает и запоминает информацию.

То есть мы можем говорить на четырёх вариантах русского языка.Язык образов, язык звуков, язык ощущений и язык понимания.

При этом у одного человека наиболее активны один-два канала восприятия. В этом и кроется проблема.

Что очень важно?

В ситуации конфликта человек может «сдвинуться» в ведущий канал восприятия и перестать четко и разумно воспринимать общий смысл информации.

У каждого типа восприятия будут свои отличия в речи:

Визуал чаще говорит: “Давайте посмотрим, как это выглядит со стороны”.

Аудиал скажет: “Вы меня не слышите; послушайте, что я вам скажу; вот тот человек говорил”.

Кинестет: “Я чувствую что-то не то; мне это не по душе”.

Дискрет использует такие слова: “исходя из этого”, “следует, что”, “это не логично”.

Что делать в конфликте?

Используйте слова собеседника. Буквально слова из того канала восприятия, который в настоящее время использует ваш собеседник. Он начнёт вас слышать и понимать, и тогда есть возможность договориться.

Практически в любой ситуации есть шанс на разумный диалог.

Роль, которую мы выбираем, почти полностью определяет наше поведение. Человек видит человека, родитель видит ребёнка, мужчина видит мужчину и уж точно хорошо видит женщину. Любое взаимодействие людей в конкретных ролях определяет контекст взаимодействия.

Родитель воспитывает, мужчина конкурирует или сотрудничает с мужчиной, или ухаживает за женщиной. Ребёнок умело включает свои методы при взаимодействии с папой или с мамой. В подходящих контекстах всё супер, а в бизнесе бывают сложности.

Как вам ситуация, когда сотрудник-мужчина начинает ухаживать за женщиной-руководительницей? Служебный роман может получиться очень бурным, но работа останется на заднем плане.

Иными словами, роль, которую выбирает человек (желательно делать это осмысленно) определяет поведение того, кто выбирает, и также влияет на окружающих. Из-за неправильно подобранных ролей возникают неоправданные ожидания и поведение, которое не подходит к ситуации, и возникают конфликты. На самом деле — это мнимые конфликты.

Есть роли, которые хорошо подходят для решения бизнес-ситуаций. Руководитель должен руководить, сотрудник — сотрудничать, подчиненный — подчиняться, а продавец должен продавать.

Профессионал, тренер, наставник, сотрудник — это отличные профессиональные роли.

В реальной работе часто бывает, что сотрудники вместо решения профессиональных задач начинают решать свои локальные жизненные задачи и противопоставляют личные интересы интересам компании. И это непрофессионально.

Профессионал — это человек, который приходя на своё рабочее место, решает задачи компании.

Он соблюдает правила организации, несёт философию компании, старается заработать деньги для своей компании и для себя. Профессионалы — это надёжные командные игроки, на которых всегда можно положиться, в рамках, которые оговорены контрактом.

Он знает, что работа должна быть выполнена на самом высоком уровне. Он берёт на себя ответственность за возникающие проблемы или ошибки и активно предлагает решения, а не перекладывает вину на других.

При этом он понимает, насколько важно иметь хорошие рабочие отношения с клиентами, коллегами или начальством и стремится поддерживать позитивное общение.

Делайте людей сотрудниками и профессионалами!

Всё это замечательно, но как включить человека в правильную роль?

В любом диалоге мы должны определить цель данного диалога, ввести критерии эффективности и наполнить разговор цифрами. Именно цели и конкретные критерии включают в человеке соответствующую роль. Если цель не определить изначально, тогда и возникнет риск выбора неправильной цели и неправильной роли.

Если в случае с проблемами коммуникации нужно подбирать каналы ВАКД, нужно слышать собеседника, использовать его слова, то в случае, когда оппонент ведет себя неадекватно, следует переходить к вопросу его целей и обсуждать уже его поведение и действия, как профессионала.

При этом настоящего профессионала никак не коснутся эмоциональные и ролевые конфликты.

В своё время выдающийся семейный психотерапевт 20-го века Вирджиния Сатир выделила стили поведения людей в конфликтной ситуации. Изучая конфликты в семье (и в бизнесе это также), она определила, что люди склонны использовать один из пяти типов языкового поведения: Обвиняющий, Заискивающий, Расчетливый, Отстраненный, Уравновешенный. И таким образом стороны играют в конфликте определенную роль.

Узнаёте себя или своих окружающих в какой-то модели поведения?

В конфликтной ситуации, где нам нужно решать вопросы и добиваться результата, нужно стараться встать над конфликтом и выбирать роль профессионала или выравнивателя.

В ситуации стресса люди вообще перестают адекватно друг друга понимать. Просто потому, что в голове человека происходит ещё один значимый мыслительный процесс (этот процесс может быть никак не связан с текущей ситуацией). Или мышление работает неэффективно, когда стресс уже повлиял на физиологию человека.

Есть простой и понятный подход — если человек устал или перенервничал, то ему необходимо отдохнуть. Возбуждение компенсируется отдыхом и восстановлением.

Современный человек часто делает так — человек устал или перенервничал, и вместо отдыха он развлекается, или занимается какой-то другой интеллектуально-эмоциональной деятельностью.

В таком случае возбуждение компенсируется перевозбуждением! Такой подход к жизни и ведёт человека к глубокому стрессу, когда ничто не радует, сил нет и жизнь не мила. Если вам это знакомо, значит — пора отдыхать.

Представим ситуацию. Назначены переговоры между поставщиком и закупщиком. И в этот день у закупщика семейный скандал, или он устал, или он влюблён (или разлюбил), или другая ситуация, которая ввела его в состояние стресса. Будет ли уравновешенным этот человек в переговорах?

То есть участник переговоров или встречи, приходя на переговоры в состоянии стресса, уже эмоционально перевозбужден и может реагировать неадекватно. И конфликт на переговорах никак может быть не связан с темой переговоров!

При этом степень неадекватности поведения будет определяться стадией развития стресса по известной теории Ганса Селье.

Селье выделяет три основные стадии развития стресса:

Когда человек в состоянии тревоги или сопротивления, он возбужден, спорит по поводу и без повода. В острой фазе стресса человек может нападать вне зависимости от реальных обстоятельств.

Когда человек истощён, он становится безвольным, апатичным, подавленным и слабым. Для противоположной стороны это может быть и хорошо, и плохо. Оппоненту повезёт, если человек в состоянии стресса будет избегать конфликта. Но он также может избегать ответственности, откладывая решение важных вопросов.

Поэтому, прежде чем что-либо обсуждать со стрессующим оппонентом, необходимо сначала изменить его эмоциональный фон, затем перевести человека из фазы раздражения в фазу размышления и обсуждения.

Это значит, что хороший переговорщик или руководитель, который проводит встречи, просто обязан владеть навыками управления мышлением и эмоциями. Как своими собственными эмоциями, так и эмоциями собеседника.

Что конкретно делать в такой ситуации?

1. Признать, что данная ситуация развивается не идеальным образом: “Да, это не совсем так, как нам обоим хотелось бы”.

2. Показать возможные варианты выхода из ситуации и сделать конкретное предложение: “Я предлагаю…”

Варианты дают надежду на лучшее будущее!

В такой ситуации у вашего оппонента начнётся мыслительный процесс по поводу сравнения и выбора вариантов. Соответственно, изменится и эмоциональный фон, а затем изменится и гормональный фон. И разговор пойдёт в другом русле.

Человеческий организм имеет ряд предсказуемых реакций, это нужно учитывать и уметь использовать.

После этого мы можем двигаться в сторону разрешения конфликта и искать точки соприкосновения интересов.

Часто причиной конфликта становится отсутствие информации, недостоверная или частичная информация.

Наш известный соотечественник П.В. Симонов в своих работах указывал на то, что недостаток информации при наличии потребности повышает уровень эмоций.

Простыми словами — чем меньше информации, тем выше уровень неопределенности и тем выше уровень эмоций.

Сторонам легче объединиться и найти решение, когда обе стороны обладают полным набором фактов. Отсюда простой вывод — используйте факты и цифры в переговорах.

Бывают ситуации, когда конфликт возникает на ровном месте, без видимой причины.

При этом недовольство не озвучивается на словах, но прослеживается в реакциях и действиях.

Чтобы не провалить международные переговоры, следует также учитывать национальные особенности поведения. Где-то не будут вести диалог с женщинами, где-то следует соответственно одеваться или вести себя определенным образом.

Это тоже всё примеры мнимого конфликта. И если мы заменим переговорщика, которого воспримут как более адекватного человека, то и конфликт исчезнет.

Решение реальных конфликтов можно сравнивать с ведением боевых действий, поэтому обратимся к классикам военного искусства.

Для начала можно изучить китайские трактаты Сунь-Цзы по военной стратегии и узнать, что известный китайский полководец говорил о том, как выигрывать войну.

Он подчеркивал, что важно иметь цель выиграть войну, а не только отдельные сражения.

“Одержать сто побед в ста битвах — это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения — вот вершина.

”Из трактата «Искусство войны» Сунь-цзы

Он также отмечал, что есть дороги, по которым не ходят, города, которые не штурмуют и войны, которые не начинают.

Если возникает конфликт интересов, то необходимо найти решение, которое учитывает интересы всех сторон. Для этого нужна стратегия, которая будет учитывать противоречия и поиск решения. Если мы хотим выиграть конфликт, то нам нужно перейти к системным стратегическим решениям.

Например полководец Фон Клаузевиц, говорил так:

“Целью любой войны является мир на условиях, благоприятных для победившей стороны”.

А Миямото Мусаси говорил:

“В Стратегии важно чувствовать меч врага, но не отвлекаться его незначительными движениями”.

В теории написано множество умных и полезных слов, но как поставить навыки решения конфликтных ситуаций?

К конфликтам можно и нужно готовиться.

Но я рекомендую “тренироваться на кошках”, то есть на тренингах по переговорам. Причем отрабатывать следует не только один диалог, а выстраивать стратегию разрешения конфликтной ситуации.

Реальные переговоры могут идти 30 секунд, 5 минут, несколько часов, а могут длиться месяцами. И для каждого случая переговоров нужно правильно выстраивать выигрышный сценарий.

А когда в конфликте есть явные противоречия интересов, то его можно рассматривать как большой поединок, для которого нужна большая стратагема в несколько ходов. При этом в такой стратагеме могут быть и переговоры, и переписка, с одним или несколькими участниками.

В тренировочных переговорных поединках мы можем без последствий для текущей работы и взаимоотношений отрабатывать техники и методики выигрыша.

Стратегия в переговорах поможет перенаправить реальный конфликт в поиск творческих решений, позволит вести переговоры с несколькими оппонентами одновременно и выстраивать отношения, даже если с другой стороны есть "человек-помеха".

Надеюсь, статья была вам полезна, вы сможете отличать мнимые конфликты от реальных и быстрее находить взаимопонимание с коллегами и оппонентами.

А я жду вас на своих тренингах, где мы сможем изучить техники и отработать навыки решения конфликтных ситуаций.