Что такое таксономия навыков и как внедрить её в рабочий процесс

Когда дело доходит до найма и обучения, HR-специалисту важно смотреть не на набор «хардов» и «софтов», а на конкретные навыки, из которых складывается каждая роль в компании. Именно они определяют, кого имеет смысл нанимать и во что инвестировать при обучении персонала.

В рамках skill-based подхода привычное деление на hard и soft перестаёт быть полезным. Оно слишком грубое. Важна не «жёсткость» навыка, а его прикладная ценность: помогает ли он решать задачи и двигаться к целям бизнеса.

Особенно это критично на уровнях, где есть высокие зона ответственности и стратегическая значимость. Здесь нужна не просто интуиция, а структура, на которую можно опереться. И здесь как никогда пригодится таксономия навыков.

Когда бизнес понимает, какие навыки уже есть внутри команды и каких не хватает, он может быстрее адаптироваться к изменениям и масштабироваться без потери качества.

С помощью таксономии можно:

На практике таксономия навыков особенно полезна для рекрутеров — она упрощает подбор сотрудников под конкретные требования. Но не менее важна она и для команд, отвечающих за обучение и развитие: с её помощью можно выявить пробелы, наметить индивидуальные траектории развития и сделать обучение более адресным и эффективным.

Компании, которые внедряют системный подход к навыкам, выигрывают в эффективности, скорости принятия решений и гибкости. Особенно в четырёх ключевых областях:

Вместо того чтобы искать идеального кандидата на роль, компании могут сосредоточиться на подборе нужных навыков. Например, вам нужен проектный менеджер. Вопрос не в названии должности, а в наличии конкретных умений: управление бюджетом, коммуникация, тайм-менеджмент, ведение отчётности.

Таксономия позволяет задать правильные вопросы:

Без чёткого понимания структуры навыков внутри компании ответить на эти вопросы невозможно.

Инвестировать в корпоративное обучение легко, но гораздо сложнее понять, какие программы действительно работают. Таксономия помогает:

Системный подход к развитию помогает снизить текучесть, повысить вовлечённость и создать культуру постоянного роста.

Благодаря таксономии навыков компании могут точнее распределять задачи и проекты. Не «привязываться» к должностям, а исходить из фактических компетенций людей. Это особенно полезно в кросс-функциональных командах и гибких проектах.

Таксономия ломает устаревшее представление о «карьере строго вверх». Вместо этого она открывает пространство для горизонтальных и диагональных переходов — внутри и между командами.

Это создаёт более адаптивную культуру и позволяет:

По сути, таксономия навыков — это база компетенций для конкретных ролей, команд и компании в целом. Она учитывает специфику бизнеса и помогает увидеть, какие навыки уже есть в организации, а какие нужно развивать.

Создание таксономии проходит в несколько ключевых этапов:

Вначале проводится анализ должностных инструкций, вакансий и других внутренних документов, чтобы собрать полный набор умений для каждой роли. Важно чётко различать понятия «компетенция» и «навык»: первое — более широкая характеристика, включающая поведение и установки, второе — конкретное действие или умение.

Здесь навыки группируются в более общие кластеры, не привязанные к конкретным ролям. Это позволяет понять, какие универсальные умения нужны компании. Например, в кластер «Командная работа» могут входить коллаборация, управление конфликтами, эффективная коммуникация и тимбилдинг. Такой подход выявляет перекрёстные навыки и помогает понять, где специалист также может быть полезен.

Финальный этап — наглядное представление таксономии. Оно помогает оценить текущую картину: какие навыки уже покрыты, где есть пробелы, как распределяются компетенции по подразделениям. Даже базовая визуализация даёт ценную аналитику.

Итак, вы решили подойти к работе с командой через призму навыков. Что дальше? Опереться на таксономию — значит, выстроить систему понимания, что умеют люди в компании, что им нужно уметь, и что будет нужно завтра.

Таксономия требует времени, внимания, IT-инфраструктуры и инвестиций. Без вовлечённости руководства её внедрение будет формальностью. Поэтому первый шаг — донести до лидеров компании бизнес-ценность: например, оптимизация найма и обучения, снижение текучести, гибкое распределение ресурсов, подготовка компании к будущим вызовам.

Таксономия должна быть гибкой и отражать стратегию развития компании, а не просто копировать текущую структуру. Какие роли, навыки и направления будут актуальны завтра? Что критично для достижения бизнес-целей?

Не нужно стремиться описать всё и сразу — начните с ключевых ролей и наиболее дефицитных навыков.

Пройдитесь по ключевым позициям в компании: какие задачи стоят перед каждой из них? Какие результаты считаются успешными? Отвечая на эти вопросы, вы увидите, из каких навыков складывается эффективность на конкретной должности. Это и есть первый слой вашей будущей таксономии.

Удобно делить навыки не только на soft и hard, а по логике применения. Это поможет избежать «размытого» подхода и сосредоточиться на конкретике:

Если сотрудников много, вручную всё это не потянуть. Используйте системы управления талантами (LMS, HRIS, ATS), в которых можно отслеживать, тегировать и анализировать навыки сотрудников и кандидатов. Многие из них уже предлагают встроенные библиотеки навыков и интеграции с обучающими платформами.

Как понять, что человек действительно владеет навыком, а не просто указал его в резюме? Примените гибридную модель оценки:

Чем ближе оценка к реальной задаче, тем точнее результат.

Таксономия — это не просто справочник. Это база для индивидуальных планов развития, подбора обучающих программ и построения карьерных маршрутов внутри компании. Так вы превращаете оценку навыков в движок роста, а не в бюрократию ради отчёта.

Таксономия должна развиваться вместе с бизнесом, поэтому важно заранее определить, кто отвечает за обновление профилей и скиллсетов и как часто происходит ревизия. Без этого даже самая качественная таксономия быстро устареет.

Не существует универсальной таксономии навыков, применимой к любой отрасли или компании. Каждая организация должна строить свою модель, исходя из собственных задач, целей и контекста.

Также и хорошая таксономия навыков не высечена в камне. Она обновляется, адаптируется и растёт вместе с бизнесом. Новая стратегия, новые технологии или изменения в продукте — повод обновить карту навыков и переоценить приоритеты.

И именно в этом — сила skill-based подхода: он даёт не просто структуру, а гибкость. А значит, вы как HR — не обслуживающий департамент, а стратегический партнёр роста.