Значение продуктовых команд в разработке цифровых продуктов: подробное руководство
Современные тренды изменяют не только поведение и потребности клиентов, но и сами типы продуктов. Раньше мы могли разделить продукт на материальный и нематериальный (цифровой), однако сейчас четко провести линию разграничения практически невозможно. Происходит изменение не только продуктов, но и бизнес-моделей. Об этом и многом другом нам расскажет Евгений Скуратов, руководитель цифрового продукта в Альфа-Банке.
Реалии рынка продуктовых команд в 2024 году
Если раньше создание сильного бренда являлось ключевым фактором привлечения и удержания клиента, то сейчас этим фактором является создание экосистемных продуктов — и все крупные игроки рынка к этому стремятся.
Изменения отражаются как в создании новых продуктов, так и в улучшении текущих. Больше нельзя думать, что мы получаем ключевое преимущество просто создавая ценность в продукте, так как конкуренты быстро реагируют и копируют успешные практики на рынке. Таким образом, обладание более короткими циклами производства становится частью конкурентного преимущества компании.
Все это формирует требования к продуктовым командам и повышает их влияние на продукты. Обладание экспертизой уже не является гарантией успеха, так как экспертиза является статичной и легко копируемой, а также может быстро потерять актуальность. Продуктовая экспертиза динамична, а скорость, адаптация и обучаемость становятся ключевыми характеристиками продуктовой команды на пути к созданию конкурентоспособных продуктов на рынке.
Роль руководителя продукта в формировании эффективной команды
Руководитель продукта формирует видение продукта, опираясь на потребности пользователя и конкурентный ландшафт. Он создает позиционирование продукта, которое состоит из четких атрибутов продукта и бизнес-модели. Главной задачей руководителя является создание успешной стратегии развития продукта и ее реализация.
Когда руководитель начинает реализовывать стратегию, он становится продуктовым лидером, то есть человеком, который формирует и ведет за собой коллектив. Для успешной реализации стратегии продукта необходимо сформировать эффективную команду, которая сможет реализовать краткосрочные и долгосрочные цели.
В моем представлении команда одновременно является спринтерами и марафонцами. Однако важно понимать, как отдельные качества и знания конкретного члена команды создадут синергетический эффект всей команды и кумулятивно повысит общую эффективность.
Формирование команды — это не одноразовая задача и простая адаптация нового участника команды, а процесс адаптации внутренней конфигурации команды к требованиям рынка. Другими словами, команда формируется и обновляется постоянно.
Ключевые роли и ответственности в команде
При формировании команды я выделяю три основные роли:
- Владелец продукта.
- Дизайнер.
- Разработчик.
Масштабирование продукта (и, как следствие, команды) может привести к необходимости дополнительных ролей, которые нужны для эффективной работы команды. Масштабирование команды может происходить согласно двум основным продуктовым процессам: Discovery и Delivery.
Команда Discovery отвечает за выявление потребностей пользователей и валидацию решений (в некоторых компаниях эти команды называются командами роста (Growth), в других это UX-лаборатории). В состав такой команды входят следующие роли:
- владелец продукта;
- Team Lead разработки;
- продуктовый дизайнер;
- UX-исследователь;
- CX-эксперт;
- продуктовый маркетолог.
Команда Delivery отвечает за реализацию бэклога и может расширить свой состав до следующих ролей:
- владелец продукта;
- дизайнер интерфейса;
- контент-дизайнер;
- арт-директор;
- разработчик;
- тестировщик;
- системный аналитик;
- бизнес-аналитик;
- Delivery/Product Manager.
При масштабировании также выделяют бизнес-команду, в чью зону ответственности входят продажи и поиск партнеров для увеличения продаж. В состав этой команды могут входить следующие роли:
- менеджер по продажам;
- маркетолог;
- финансовый менеджер;
- юрист.
Баланс навыков и опыта, разнообразие компетенций и определение ролей
Многообразие ролей дополняется различными уровнями компетенций каждого специалиста. Под компетенциями подразумевают как хард/софт скилы, так и опыт реализации проектов.
Устоявшаяся практика включает в себя следующие уровни:
- Junior (начинающие);
- Middle (средний уровень);
- Senior (сильный опытный уровень).
Обладание методикой определения уровня компетенций решает сразу несколько задач. Во-первых, это помогает определить требования к кандидату при открытии вакансии, что позволяет сократить время поиска и адаптации подходящего кандидата. Во-вторых, оценка компетенций внутри команды или компании помогает определить вектор развития сотрудников и сформировать мотивационную часть в команде.
Баланс навыков и опыта является ключевым моментом для формирования команды и ее управления. Он будет влиять как на время ввода нового сотрудника, так и на отток кадров из команды или компании.
Недостаточное определение ролей и задач в команде приводит к ее неэффективности. Пробел в определении ролей может закончиться тем, что определенные процессы в команде будут работать без нужной скорости и качества — или не работать вовсе.
Определение основных критериев отбора
Процесс формирования команды — один из самых важных процессов для успешного создания и развития продукта. На старте всегда возникает дилемма: запустить команду как можно быстрее или собрать наиболее компетентных людей. Эта проблема определяет время запуска команды, а время отчасти является отправной точкой для определения критериев отбора.
Рекрутинг специалиста с узкими навыками и компетенциями требует больше времени, поэтому к процессу найма стоит подходить с продуктовым подходом. Ключевая метрика — время вывода нового члена команды. Отталкиваясь от времени включения нового сотрудника, определяются критерии и этапы отбора, затем создается план по воронке и запускается рекрутинг.
Для критериев отбора важно определить наиболее важные и опциональные качества. После инициализации рекрутинга и понимания run rate (прогноз выполнения плана при текущих показателях) по найму, можно скорректировать список критериев и этапов.
Посмотрим на группы критериев отбора:
- хард- и софт-скилы;
- общие и специализированные знания/навыки;
- опыт;
- работа в той же отрасли;
- работа в той же бизнес-модели.
Главный момент — это управление критериями отбора. HR-менеджеры порой ищут универсальных сотрудников с супер-скилами, но для непосредственного руководителя оказываются важны совсем другие критерии.
Методы эффективного привлечения кандидатов
Определение критериев к вакансии является основным методом эффективного привлечения кандидата. Однако важно помнить, что выбираете не только вы, но и вас.
Ключевые факторы при найме:
- критерии найма;
- определение этапов найма;
- определение каналов привлечения;
- определение критериев успешности на каждом этапе;
- квалифицированные HR-менеджеры с опытом подбора для конкретной роли.
Факторы, привлекающие кандидатов:
- определение четких задач и целей на испытательный срок и на весь год;
- понимание видения продукта;
- понятная структура команды;
- совпадение культуры команды с ценностями кандидата;
- уровень команды;
- установка раппорта при собеседовании.
Отметим также основные этапы найма в продуктовую команду:
- собеседование с рекрутером (скрин-интервью);
- собеседование с HR-менеджером;
- hard skills-интервью;
- кейс-испытание (онлайн/офлайн).
Краткосрочное и долгосрочное планирование
В дополнение к основным продуктовым процессам Discovery и Delivery стоит выделить управленческие процессы. К этой категории относится краткосрочное и долгосрочное планирование. Основная задача планирования — это реализация продуктовой стратегии.
Обладание продуктовой стратегии позволяет упростить принятие решений в команде. Популярным и полезным инструментом для планирования является Roadmap (дорожная карта развития продукта).
Roadmap помогает не только синхронизировать работу команды и стейкхолдеров, но и позволяет выявить связанность одних инициатив с другими (и учесть это при реализации продукта). К таким связям можно отнести инфраструктурные доработки или сервисные связанности между командами.
Процесс принятия решения
Этот процесс напрямую влияет на успех продукта и показывает, насколько эффективно функционирует продуктовая команда.
Основные характеристики процесса принятия решения:
- скорость принятия решения;
- качество принятия решения;
- стоимость принятия решения.
Процесс принятия решения является ключевым при создании продукта. Каждое решение влияет на основные метрики (косвенно или напрямую), поэтому важно уметь делегировать не только действия, но и принятие решения.
Выделим инструменты для организации процесса:
- ретроспектива;
- OKR (определение целей и ключевых результатов);
- Two Ways Doors (метод двухсторонних дверей: вы можете откатиться и пройти через дверь второй раз, но в обратном направлении);
- Vision (высокоуровневое описание того, каким должен быть конечный продукт).
Как избежать неэффективного управления процессом работы команды
Для начала выделим две группы процессов: продуктовые и управленческие.
Продуктовые процессы:
- Discovery;
- Delivery.
Управленческие процессы:
- принятие решений;
- обучение;
- коммуникация.
Каждый из этих процессов может быть неэффективными и приводить к проблемам в работе. А бывает так, что каких-то процессов может не быть вовсе (чаще всего это Discovery и процесс обучения).
Почему, например, у команды может отсутствовать Discovery-процесс? Здесь имеется несколько причин:
- желание остаться в зоне комфорта;
- незнание того, как организовать процесс и зачем он нужен;
- команде спускаются решения сверху;
- в компании не развита культура экспериментов;
- процессом занимается CEO или основатель компании, который часто концентрирует эти знания в себе;
- избыточность встреч и постоянная синхронизация.
Часто авралы и дедлайны не дают возможности для настройки Discovery-процесса, однако изменив подход к организации беклога, можно очистить его от совершенно ненужных и невостребованных вещей.
Успешный кейс формирования и работы продуктовой команды
Один из самых ярких моих кейсов связан с известным маркетплейсом. У компании была проблема в большом T2М (время вывода продукции на рынок) в размере 1–2 лет. Отсутствовал Discovery-процесс, а процесс Delivery был ужасными (это выражалось в длительном продакшене и переключении на новые задачи без выполнения старых).
Также страдал процесс принятия решения — спасибо длительным встречам, которые не приводили к какому-либо результату. Были проблемы и с коммуникацией: базы знаний просто отсутствовали. Как следствие, компания стала терять свое конкурентное преимущество на рынке.
Мне пришлось одновременно решать проблемы текущих команд и формировать новые, перестраивать культуру компании и учить сотрудников быть более быстрыми и гибкими. Работы проводились сразу в нескольких направлениях: выстраивание процесса Discovery, внедрения Scrum в команды, создание Growth Team (команды роста).
Также было важно перестроить процесс принятия решения, сделать его Data-driven (информационно обоснованные решения). В итоге T2M сократился до 3 месяцев, было создано два успешных направления. За два года компания выросла в два раза несмотря на вызовы рынка.
Этот кейс показывает, как правильное и грамотное управление процессами команды позволяет создавать продукты в «алом океане конкурентов».
Подведение итогов и обобщение советов
Формирование продуктовой команды является непрерывным процессом, на который влияют различные внешние и внутренние факторы.
От того, как эффективно устроен процесс управления, зависит успех продукта. Таким образом, каждый менеджер продукта должен отводить этому большое внимание, а не полагаться на HR-менеджеров или других коллег.
Для управления командой также применим продуктовый подход: важно экспериментировать, наблюдать, проводить опросы, пробовать новые практики. Дерзайте!
Материал подготовлен совместно с редакцией онлайн-школы IT-профессий ProductStar. Спасибо, что остаетесь с нами! Вы можете подписаться на наш Telegram-канал о продукте и познакомиться с нашими курсами по продукту: Product Manager, Middle & Senior Product и CPO.