Канбан — это не доска с задачами. Разбираемся в тонкостях метода улучшения сервиса

Команда завела доску с задачами, двигает по ней карточки и думает, что использует Канбан. Но такой подход бесполезен: в системе повисают брошенные задачи, а доска в итоге не отражает реальности. Худшее, что можно сделать в этой ситуации, — решить, что Канбан не работает.

На связи команда Kaiten! Мы создаем сервис для удобного управления командами и проектами по гибким методологиям. В этой статье хотим рассказать, как принципы и практики Канбан-метода помогают устранить слабые места в процессах и усилить команду.

Канбан — это метод улучшения поставки сервиса, когда вы постоянно анализируете, что нужно клиенту и меняете процессы, чтобы работать быстрее и качественнее. Его можно применять на разных уровнях: от персонального менеджмента до стратегии больших команд. Вот три базовых принципа Канбан-метода.

Начните с того, что есть сейчас. Суть этого принципа — сделать работу команды наглядной и понять, как каждая задача проходит этапы на пути к клиенту. Для этого нужно анализировать ежедневную активность сотрудников и использовать эти знания как основу для улучшения рабочего процесса.

Придите к соглашению об эволюционном развитии. Резкая трансформация может обрушить процессы в команде, поэтому изменения должны быть последовательными. Чтобы улучшить рабочий процесс, вводить Канбан-практики нужно не одновременно, а по очереди. При этом стоит договориться с командой о конкретных шагах, которые будут встраиваться в ежедневную активность.

Поощряйте проявления лидерства. Каждый участник команды должен иметь возможность сообщить о проблеме — неважно, джун он или тимлид. Если сотрудник понимает, что его не сделают «крайним», он чувствует себя спокойно и начинает проявлять инициативу. Важно напоминать команде, что все вы заодно: вместе экспериментируете и вместе несете ответственность.

Если не поощрять лидерство, сотрудники будут послушно кивать на митингах, а про себя думать что-то вроде «поскорее бы всё это закончилось, буду молчать, а то на меня всех собак повесят».

Канбан помогает визуализировать перемещение задач в рабочем пространстве, повышать эффективность процессов и совершенствовать продукт. С его помощью команда может сделать рабочий процесс прозрачным, а поставку ценности — управляемой и предсказуемой.

В Канбане больше 150 практик, которые укладываются в шесть основных категорий. А сама по себе доска с карточками — это даже не самостоятельная практика, а инструмент, который помогает визуализировать работу, делегировать задачи, расставлять приоритеты и находить слабые места в процессе.

Вот шесть основных практик Канбан-метода.

Визуализация. Помогает понять, по каким правилам движется работа, какие задачи выполняются, а какие блокируются и почему. Команда создает список этапов, через которые проходит каждая задача, — эти этапы отражаются на Канбан-доске в виде колонок.

Важно учитывать стадии, через которые задача проходит как внутри команды, так и во внешней среде. Например, если задача по дизайну уходит в команду разработки, это обязательно нужно отразить на доске. Иначе можно не учесть важных нюансов и создать себе «Нарнию», вымышленное пространство, которое не отражает реальности.

Минимальное количество колонок — три: «Бэклог», «В работе» и «Готово». На практике команда может создать любое количество этапов, чтобы отобразить все особенности рабочего процесса. Вот для примера Канбан-доска команды разработчиков.

Чем детальнее вы перенесете этапы и особенности проекта на доску, тем проще будет понять, как одни задачи влияют на другие и что нужно на каждом этапе для улучшения процесса. Для каждой задачи заводится отдельная карточка, которая движется по колонкам слева направо — по мере выполнения работы.

Большая ошибка — создать Канбан-доску как отражение идеального процесса, который существует только в голове у тимлида. Доска должна отражать реальность и показывать работу команды со всеми сильными сторонами и проблемами. Это поможет оценить свои плюсы и минусы, совершенствоваться и работать эффективнее.

Управление потоком. Поток задач — это движение рабочих элементов по производственной системе. Если им не управлять, он становится непредсказуемым, как поливочный шланг, который выпустили из рук. Сроки поставки сдвигаются, на доске появляются брошенные задачи, а сотрудники выгорают и не понимают, что им делать.

Чтобы сделать поток предсказуемым, его нужно анализировать. Для этого в Канбан-методе используют метрики — процессные показатели плотности, скорости и равномерности потока.

Некоторые из метрик измерения потока:

Анализируя метрики, команда учится адекватно оценивать свои возможности и управлять ожиданиями стейкхолдеров.

Ограничения незавершенных задач (WIP-лимиты). WIP (work in progress) — это количество задач, которые одновременно находятся в работе. А WIP-лимит — ограничение количества задач для достижения конкретной цели.

Лимиты, поставленные «от фонаря», не работают. Если занизить лимит, у сотрудников будет мало задач и они начнут брать работу в обход системы. А завышенный лимит грозит завалом и брошенными задачами. Именно поэтому нужно сначала выявить проблему, а потом понять, где нужно установить ограничения, чтобы ее решить.

Ограничения можно ставить на отдельные колонки, типы задач, проблемные места в процессе или всю доску целиком.

Вот пример. Команда тестирования не справляется с количеством задач, которые им «отгружают» разработчики. Тестировщики решают проблему: ставят лимит на вход в систему и не берут в работу больше задач, чем могут осилить. А разработчики добавляют колонку «Готово к тестированию», в которую складывают завершенные, но не переданные дальше задачи.

Если сотрудники берут в неделю десять задач, а делают две, остальные продолжают накапливаться в системе. Когда команда находит «узкое место» и ставит продуманное ограничение задач, постепенно вся производственная система заполняется лимитами и поток становится равномерным.

Явные правила. Чтобы улучшить рабочий процесс, команда должна договориться о четко установленных правилах и инструкциях для работы. Каждый сотрудник должен понимать, при каких условиях карточка перемещается из одного столбца в другой, как проходит согласование и сколько задач может одновременно находиться в работе.

Правила есть в любом случае, но если не сделать их «явными», они будут негласными. И часто — неэффективными. Например, сотрудник постоянно берет задачи в обход команды и в итоге не успевает сделать нужный объем работы. Если сделать это правило явным, можно узнать, зачем он так делает, и выстроить процесс иначе.

Тимлиду стоит не создавать правила с нуля, а сделать явными те процессы, которые уже сложились в команде. А потом — предложить команде обсудить их и скорректировать. Для этого можно задать вопросы:

Петли обратной связи — это обмен информацией между всеми участниками процесса. Канбан-метод подразумевает, что мы собираем обратную связь от двух групп: клиентов и сотрудников.

Важно, чтобы вся команда участвовала в обсуждении рабочего процесса. Тимлиду важно понимать, что она думает о качестве своей работы и о возникающих проблемах. А если проблемы повторяются, это повод вместе подумать, проанализировать и выявить слабое место.

У клиентов стоит собирать отзывы о работе сервиса, а также о качестве и эффективности продукта. Это можно делать через опросы, формы, соцсети, рассылки или на регулярных встречах — Канбан-каденциях.

Существует семь видов Канбан-каденций:

Каждая встреча проходит по определенным правилам. Например, обзор предоставления услуг (Service Delivery Review) проходит один раз в две недели и длится полчаса. На этой встрече участники обсуждают только два вопроса: доволен ли заказчик качеством продукта и укладываются ли команды в отведенный срок.

Улучшение и эволюция. Эта практика, по сути, аккумулирует эффект от всех предыдущих: команда визуализирует рабочий процесс, анализирует его с помощью Канбан-метрик, а потом выдвигает гипотезы по его улучшению и проверяет их на практике.

Не стоит создавать масштабные планы по улучшению на несколько лет. Намного эффективнее постепенно находить слабые места и думать, как устранить их в текущий момент. Для этого можно использовать инструменты и практики Канбан-метода или других систем методологии Agile.

Если попытаться выстроить идеальный рабочий процесс и внедрить все практики одновременно, скорее всего, ничего не получится. Решения будут оторваны от реальности и работать будет еще тяжелее.

Чтобы улучшить процесс, вначале нужно решить, что вас не устраивает больше всего — это называется «точка неудовлетворенности». Потом команда решает, какая практика или инструмент поможет устранить проблему.

В работу поступает много задач, и сотрудники не справляются с объемом. Тимлид измеряет время цикла и пропускную способность команды и выясняет, что они могут брать в неделю не больше трех тасков.

Он временно отказывается брать новые задачи, чтобы команда могла разгрести старые, а потом устанавливает WIP-лимит на вход в систему. В итоге недоделанной работы больше нет, команда работает быстрее и эффективнее.

Когда проблема решена, можно найти другую точку неудовлетворенности и решить, какая практика из Канбан-метода подойдет на этот раз. Совершенно необязательно начинать с доски: например, команда может ограничивать количество задач и использовать петли обратной связи, но вести дела в таблице Excel.

Если руководитель пытается внедрить Канбан волевым решением, не объясняя коллегам, зачем это нужно, инструменты не будут работать. Сотрудники будут возражать, противиться изменениям или, что еще хуже, тихо саботировать новые практики и умалчивать о проблемах. Чтобы Канбан работал, важно показать команде, какие проблемы он может решить.

Всегда будет несколько человек, которые против всего нового в принципе. Не нужно пытаться их переубедить или продавить. Можно попробовать коучинговый подход и даже сказать, что, если не хотят, могут не пользоваться инструментом, а в начале посмотреть со стороны.

Проблема должна быть видимой. Важно показать ситуацию на языке цифр и аргументов — это мотивирует больше, чем абстрактные рассуждения об «эффективности метода». Например, можно посмотреть, сколько работы сделали и сколько от вас ждут. Если есть завалы, это повод установить лимиты и измерить скорость выполнения задач.

Погрузите сотрудников в клиентский контекст. Когда люди работают в компании, они абстрагированы от внешних процессов. Иногда для них клиент — это страшный зверь, который пишет какую-то ерунду и всё время чего-то хочет.

Расскажите команде историю о клиенте: как он живет, в чем нуждается и как принимает решения. Предложите послушать звонки клиентов в кол-центре, проанализировать обратную связь. Когда команда становится ближе к клиенту, изменения становятся более осмысленными.

Решите внутренние конфликты. Если у команды внутри что-то болит, ей не будут интересны боли и потребности клиента. Стоит решить сначала внутреннюю проблему и только потом заниматься внешним развитием. Есть хорошая практика — решать проблемы в балансе: одну внутреннюю и одну внешнюю, по очереди.

Канбан — это не «серебряная пуля», которую можно внедрить и всё само собой заработает. Любая методика работает, если отнестись к ней внимательно и обратиться за советом к специалисту — например, Канбан-менеджеру.

Если вы хотите использовать Канбан-метод, мы советуем начать не с доски, а с честного разговора с командой и совместного желания делать свою работу быстрее и качественнее.