Карьера
Sophie Terekhova
574

Как мы подготовили 300 сотрудников к переходу на удаленную работу

Предыстория

В закладки

18 марта Сергей Собянин попросил работодателей перевести сотрудников на удаленную работу. Это еще не был карантин, но ситуацию стоило рассматривать как «первый звоночек» и готовиться. Анализ происходящего за рубежом прозрачно намекал, что свобода перемещений будет ограничиваться все больше.

Для бизнеса типа нашего, традиционно укрепившегося в офисе, такая подготовка была сродни военной операции. Успех или неудача фактической работы на удаленке будет производной от того, насколько хорошо мы выстроим тактику телепортации команды.

Как не парализовать нашу операционку и не уронить KPI? Как избежать убытков от перехода на непривычную и непроверенную модель? Как поддержать морально-боевой дух команд? Ответив на эти вопросы для себя, мы прописали манифест успешной удаленной работы. Мы поделимся им здесь. Возможно, он поможет другим командам, похожим на нас.

Автопортрет

Мы — UIS, оператор связи и сервис облачной телефонии с присущей большим компаниям двойственностью характера. С одной стороны, on the edge по гибкости технологичных решений для бизнеса, с другой — строгие и инертные в том, что касается внутренних бизнес-процессов. Тут есть и причины юридического характера (деятельность операторов связи серьезно регламентирована), и хвост сложившегося «всегда так делали» компании с 20+ летней историей. 300 человек в команде. Три филиала в Москве, Питере и Туле.

Но были и предпосылки, которые нам помогли:

  • полтора года назад мы перешли на проектную деятельность по основным направлениям. А около полугода — перевели команды проектов на работу по методологии Scrum. И во многом мы сейчас — это несколько проектных команд, которые самоорганизованы изнутри, что дает нам буст при переходе на удаленный формат работы;
  • некоторые из этих групп уже обладают опытом дистанционного формата работы и нам остается только внимать и экстраполировать их знания на всех. Лидером мнений в этом смысле для нас стала команда сервиса Callbackhunter, входящего в нашу группу брендов;
  • и, как ни парадоксально, мы делаем продукт, который именно про удаленную работу — сервис управления звонками и коммуникациями, который подстраивается, в том числе и под распределенные команды. И инструменты для бесперебойного общения (виртуальные номера, автоперезвон, софтфон и прочая и прочая), и отчеты для контроля сотрудников, и большая дружба с CRMками. Так что оставалось только подсмотреть в маркетинговый CJM и списать (возможно, это шутка лишь отчасти).

Манифест успешной удаленной работы

  1. Мы тщательно организуем рабочее место каждому. Наличие программного обеспечения для работы: компьютер/ноутбук, гарнитура, интернет, VPN для доступа к локальным файлам, установленный софтфон или приложение FMC на мобильном. Обратить внимание: если доступ в админки нужных сервисов организован по статическому IP-адресу, нужно подготовить к этому домашний интернет, часто дома IP-адрес динамический. Нужно обратиться к провайдеру, если такая необходимость есть, он сделает из динамического статический по заявлению. В идеале у каждого должен сохраниться такой же набор ПО и АО, как и на работе.
  2. Мы обеспечиваем всю команду необходимыми документами и файлами для работы. Регламенты, шаблоны договоров, счетов на оплату и так далее. То есть должен быть пул этих самых документов в общем хранилище (мы используем GSuite, Яндекс.Диск и Confluence) — если команда периодически запрашивает те или иные документы, это мешает работе и сильно отвлекает.
  3. Мы назначаем ответственного за входящие звонки и онлайн-чаты. Если команда работает со звонками. Не обязательно, чтобы это был один и тот же человек, лучше чтобы они менялись по какому-то принципу, чтобы держать всех в тонусе. Если человек не может обрабатывать обращения по какой-то причине, он оперативно передает процесс команде, чтобы они подхватили. Это обязательно — мы друг друга не видим, неизвестно, может человек ответить или нет. Мы также подстраховываем себя инструментами телефонии — направляем звонок в первую очередь на внутренний номер ответственного, затем на его мобильный, а потом резервно на телефоны коллег.
  4. Мы координируем все свои действия через общий чат. У каждой команды это свой — в Telegram, WhatsApp или Skype. В нем мы отписываемся по любым ситуациям и действиям — внутренним, операционным и личным. Общий чат — это обязательный инструмент работы на удаленке.
  5. Мы ставим себе задачи и отчитываемся об их выполнении публично. Если в очном формате работы мы делали это в режиме работы с физической доской и стикерами, как это принято в Scrum, то теперь мы ведем виртуальные доски. Используем Jira. Мы также исторически используем Confluence для хранения общей рабочей информации и документов по задачам, которые нужны для процессов, где проектные команды взаимодействуют между собой.
  6. Мы ежедневно проводим обязательный созвон со всей командой. Skype-колл с демонстрацией экрана и видео. Мы должны обязательно общаться голосом. Какие мы ставим цели на день, что и как решаем. Мы работаем по скраму и продолжаем делать это вне зависимости от формата организации деятельности.
  7. Мы лично (каждый из нас) ежедневно общаемся с руководителем проекта. Это влияет на вовлеченность в работу и способствует быстрому решению вопросов, которые может решить только руководитель.
  8. Мы предупреждаем команду, если отходим от рабочего места. Так как мы работаем на удаленке, мы не видим людей рядом и не можем понимать, на месте человек или нет. Ты можешь уйти на обед, на перекур, разговаривать по телефону или быть занят еще какой-то задачей. Отпишись.
  9. Мы сразу приходим с вариантами решения, если возникает вопрос. Это ускоряет процесс решения проблем. Людей в команде много и коллективно обсуждать каждый вопрос развернуто очень долго. Стремимся к большей инициативе. Появился какой-то вопрос — постарайся прийти сразу с вариантами решения.
  10. Мы решаем срочные вопросы телефонным звонком. И внутри команды, и вовне. Именно поэтому у руководителя команды должны быть контакты других руководителей смежных подразделений — документооборота, бухгалтерии, техподдержки и т.п. Почтой многого не добьешься, особенно, когда ты работаешь на удаленке.
  11. Мы контролируем показатели KPI. При дистанционной работе не всегда есть понимание, насколько хорошо у человека идет рабочий процесс, поэтому (поскольку мы пользуемся телефонией UIS) мы контролируем эти процессы через наши дашборды, отчеты, речевую аналитику: количество звонков, количество обработанных сделок в CRM и т.п. Каждая команда определяет для себя показатели для контроля.
  12. Мы стараемся ограничить посторонние звуки при общении с партнерами и клиентами. Это может быть не всегда реалистично в силу бытовых моментов, но мы стремимся к этому. У многих из нас есть дети и домашние животные. Стараемся организовать обособленное личное рабочее пространство.
  13. Мы выбираем несколько лидеров команды для помощи в организации работы. Одному руководителю очень сложно тянуть всю команду на удаленке. Поэтому должно быть несколько человек, у которых есть какие-то обширные знания по работе команды, которые готовы помогать всей остальной команде.
  14. Мы постоянно проговариваем с командой личную ответственность за результат. Мы работаем в собственной самописной CRM, заточенной под наш биллинг, и частично в amoCRM по некоторым направлениям. Это автоматизирует работу с лидами и клиентами, но есть обязательные вещи по ведению клиентов, которые в ситуации удаленной работы держатся на самодисциплине каждого сотрудника.
  15. Мы учитываем праздничные дни и график работы команды. Мы помним о том, что наши клиенты работают и в праздники, и в других регионах, где время отличается от московского. В команде есть человек, который отвечает за назначение графика работы, прием онлайн-чатов и звонков, чтобы проконтролировать, что мы не выпадаем из общего темпа жизни.

Скорее всего будут саркастичные комментарии на тему того, настолько ли «успешен» наш манифест. Время рассудит. Это настраивает нас на веру в силу Команды, которая остается Командой вне зависимости от реальности или виртуальности чувства локтя. Прямо сейчас мы большей частью сотрудников работаем из дома и пока не наблюдаем просадки потока лидов и клиентов.

Поделитесь, пожалуйста, замечаниями и наблюдениями по теме — мы с удовольствием возьмем их на вооружение. Думается, наш общий шанс держать бизнес на плаву в непростой сегодняшней ситуации — объединить опыт и усилия. И тогда (пусть и вынужденный) принцип «разделяй и властвуй» не пройдет.

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Sophie Terekhova", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 7, "likes": 5, "favorites": 24, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 115347, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 26 Mar 2020 15:17:13 +0300", "is_special": false }
0
7 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
3

весьма полезно на мой взгляд, непонятно почему должны быть саркастичные комментарии)

Ответить
0

Прагматичная самокритика :) Успешность формата покажут только результаты месяца через 2-3)

Ответить
1

Самокритика это хорошо). А для бизнеса, чуть ли не один из критериев выживания сегодня

Ответить

Комментарий удален

1

Довольно не плохо, все по полочкам, отличный подход! Но лично у меня сложилось мнение, что вы не доверяете своим сотрудникам. Куча ответственных, ежедневный контроль, ежесекундный контроль (пошел налить себе воды, отпишись, ведь коллеги тебя не видят), тогда уж установили бы ip камеры и наблюдали бы за каждым на месте он или нет.

Ответить
1

Это скорее для самоконтроля. 
В нашей команде, мне кажется только руководитель команды отписывается что ушел на обед)

Ответить

Комментарий удален

1

Главная задача для бизнеса сейчас, максимально сохранить работу с клиентами и сделать это правильно

Особенно это касается отдела продаж (сбыта). Если ещё не сделали, то настроенная Amocrm + телефония Uis + Trello позволяют это сделать в кратчайшие сроки

Ответить
0

Поэтому см. п.14 для профилактики)

Ответить

Прямой эфир