Управление навыками в компании: сложнее (и важнее), чем кажется

Создание компании, ориентированной на навыки, многим кажется новой концепцией. Но на практике такой подход давно используют организации в энергетике, телекоммуникациях, добывающей отрасли, ритейле, фарме и промышленности — как за рубежом, так и в России.

Что действительно изменилось — это технологии и инструменты. Современные компании всё чаще интегрируют skill-based подход в процессы найма, развития сотрудников, внутренней мобильности и даже системы оплаты труда. И хотя HR-сфера стремительно цифровизуется, ключевые принципы управления навыками остались прежними, а технологии делают их доступнее и эффективнее.

Сегодня существует множество решений, позволяющих развивать и отслеживать обязательные операционные навыки, особенно в отраслях, где они критичны: например, энергетика, медицина и безопасность. Сотрудники проходят регулярную сертификацию по электробезопасности, промышленной безопасности, оказанию первой помощи и другим требованиям. В инженерных, IT, медицинских и финансовых ролях давно практикуется тестирование на соответствие hard skills.

Такие навыки тесно связаны с повседневной работой и легко поддаются цифровой оценке. Поэтому при разработке стратегии управления навыками важно учитывать всю структуру компании: от офисных специалистов до сотрудников «в полях». Начинать стоит с наиболее понятной и формализованной роли — это поможет выстроить систему, опираясь на реальные данные, требования и сертификационные нормы.

Часто навыки в резюме или должностных инструкциях выглядят как облако тегов: SQL, Java, Microsoft Office, навыки делового общения, проактивность, навыки продаж. Такие формулировки расплывчаты и не дают чёткого понимания, что именно требуется от человека на конкретной позиции. Они не отражают реальной специфики работы и оставляют слишком много пространства для интерпретации.

Решение — переход от обобщённых формулировок к созданию карты способностей. Это инструмент, который помогает конкретизировать требования к навыкам с учётом профессии, отрасли и бизнес-контекста.

Очевидный пример — навыки продаж. В B2B, B2C и B2G-средах они будут разительно отличаться. То же касается продаж в сетевой рознице и HoReCa, разработки кастомных решений в IT и дистрибуции готовых продуктов, работы линейного персонала и топ-менеджеров. При этом базовые компетенции вроде умения работать с возражениями или навыков аргументации остаются общими, но дополняются критично важными контекстными способностями, которые нельзя игнорировать.

Поэтому важно детально описывать требования к каждой роли. Такой подход позволяет не только точнее подбирать людей, но и понимать, какие компетенции действительно влияют на эффективность бизнеса — сейчас и в будущем.

Само по себе развитие навыков не делает компанию сильнее. Решающую роль играет то, как сотрудники применяют эти навыки, и здесь всё упирается в их реальные способности.

Попытка сразу охватить всю компанию в проекте по созданию таксономии навыков может выглядеть как эффектный старт, особенно в глазах HR-команды. Кажется, что вот она, та самая «серебряная пуля», которая преобразит бизнес. На практике всё не так просто.

Каждое подразделение требует своего уровня детализации и привлечения экспертов изнутри. Универсальный подход «сверху вниз» часто приводит к тому, что проект теряет фокус, генерирует противоречивые выводы и в итоге дискредитирует сам skill-based подход.

Решение — начать с малого и сфокусироваться на одной стратегически важной области. Например, в компании по производству полупроводников разумно начать с развития инженерных навыков, связанных с искусственным интеллектом. Это может включать углубление знаний в математике и алгоритмике — критично важных для следующего поколения микросхем. Да, бизнесу нужны и карты способностей для продаж, производства, финансов, но приоритет стоит отдать направлению, которое определяет будущее компании.

Важно понимать: проект по разработке таксономии — это не внутренняя инициатива HR. Это корпоративная трансформация, охватывающая все ключевые функции. И работать над ней должны не HR-специалисты, а функциональные команды. Навыки продаж должны описывать руководители продаж, за инженерию должны отвечать сами инженеры. Только так можно добиться реальной пользы для бизнеса.

Когда внутри компании сформируются такие команды, появится общая методология и начнётся постепенное внедрение. Это приведёт к росту экспертизы и формированию внутреннего центра компетенций по управлению талантами — важнейшего звена для масштабирования культуры развития навыков.

Разрабатывать стратегию управлен��я навыками в отрыве от штатного расписания и организационной структуры невозможно. Рано или поздно компания сталкивается с необходимостью сопоставить навыки и способности сотрудников с реальными должностями, ролями и карьерными треками. И это далеко не простая задача.

Причина в том, что внутри большинства компаний названия должностей и описания ролей множатся год от года. Часто под разными названиями скрывается один и тот же функционал. Даже если стандартизировать наименования и описания на всех уровнях, это не решает проблему — бизнес быстро меняется, и формальные должности устаревают.

Дополнительная сложность — рост и технологическое развитие компаний. С каждым новым направлением появляются роли, функционал которых еще не оформлен в чёткие рамки. Это особенно актуально для кросс-функциональных и проектных команд, а также новых цифровых или продуктовых ролей, не укладывающихся в классическую иерархию.

Поэтому при формировании стратегии навыков важно выйти за пределы существующего штатного расписания и начать мыслить гибкими ролями, зонами ответственности и путями развития. Только так можно выстроить систему, которая будет работать не только сейчас, но и в условиях трансформации бизнеса.

Методы и глубина проверки навыков напрямую зависят от цели. В тех случаях, когда область деятельности строго регламентирована, а ошибка может повлиять на устойчивость бизнеса, без серьёзной сертификации не обойтись. Например, в промышленной безопасности, энергетике или здравоохранении навыки должны проверяться максимально строго.

Но если задача — выстроить масштабируемую систему валидации навыков для всей компании, важно не увлечься универсальными стандартами и сертификатами. В таких случаях эффективнее отталкиваться от реальных задач бизнеса.

Цель — не создать идеальный профиль компетенций по каждому сотруднику, а обеспечить рабочую систему, в которой навыки актуальны, применимы и действительно помогают достигать результатов. Иногда достаточно экспертной оценки внутри команды, результатов обучения, кейс-задачи или простого peer review, особенно там, где навыки быстро устаревают или зависят от контекста.

Главное договориться о разумных правилах, определить, какие навыки критичны, какие можно проверять гибко, а где вообще стоит доверять опыту и здравому смыслу.

Даже если в компании уже есть подробная карта текущих навыков, это лишь часть картины. Одна из главных задач — отслеживать внешние изменения: какие навыки выходят на первый план, что востребовано у конкурентов, какие тренды формируются в отрасли. Без постоянного мониторинга внешней среды легко упустить момент, когда критически важные компетенции оказываются за пределами фокуса.

Это касается всех функций в компании, от инженерии до HR. Например, за последние пару лет в управлении персоналом появились совершенно новые области: общественное и ментальное здоровье, устойчивость, управление благополучием. Ещё недавно они не входили даже в повестку, а сегодня становятся обязательными.

Хороший пример — Ford. За последние пять лет компания была вынуждена сформировать целую систему новых навыков вокруг производства аккумуляторов и электрических приводов. Это не просто реакция на изменения — это стратегическое направление развития.

Таким образом, стратегия навыков — это не только про то, как стать лучше в текущей роли. Это про то, как обеспечить компании движение в будущее. И для этого нужно смотреть не только внутрь, но и наружу: анализировать рынок, технологии и появляющиеся профессии, чтобы вовремя перестроить вектор.

Разработка стратегии управления навыками — это не просто внедрение очередного HR-продукта. Это комплексная трансформация, способная изменить подход к работе всей компании.

Очень быстро становится очевидно: навыки лежат в основе найма, адаптации, карьерного роста, обучения, внутренней мобильности, оценки и даже системы оплаты труда. Всё, что связано с людьми, связано с навыками.

И главное: это не проект с чёткой датой завершения. Это способность, которую компания развивает и совершенствует со временем. Компании, ориентированные на рост, обучение и адаптацию, рассматривают работу с навыками как непрерывный процесс. Они понимают: именно системная работа с компетенциями сотрудников позволяет сохранять конкурентоспособность сегодня и формировать успех завтра.