Почему ТОП-менеджеры неэффективны

Чем должны заниматься топ-менеджеры, чтобы отбивать высокую зарплату, почему они этого не делают и как все исправить, рассказывает Святослав Бирюлин, преподаватель City Business School, генеральный директор Sapiens Consulting.

Однажды мы проводили стратегическую сессию у одного из клиентов. Все топ-менеджеры пришли на совещание с ноутбуками, открыли их, подключились к интернету и погрузились в рутину. Пришлось добавить металла в голосе, и ноутбуки исчезли, но топ-менеджеры расставались с ними крайне неохотно. «Понимаете, — сказал один из них. — Если я сейчас отключусь, работа будет парализована: заказы клиентам не уедут». Почему топ-менеджеры погрязли в мелких задачах и как вернуть их на стратегический уровень, за который они должны отвечать, чтобы быть эффективными, давайте разбираться.

В своей жизни я видел мало подлинных топ-менеджеров. Чаще встречались управленцы, которые по уровню знаний и подготовки вполне могли бы соответствовать этому понятию, но де-факто посвящали львиную долю времени малозначащим вопросам.

Давайте поразмышляем, для чего организации нужны топ-менеджеры (те 8-10 человек во главе с генеральным директором, которые определяют судьбу компании). Я считаю, что их основное предназначение – разработка стратегии компании и создание системы управления (от формальной оргструктуры и системы планирования до корпоративной культуры), позволяющей эту стратегию эффективно реализовывать.

То есть топ-менеджеры — это мыслители и организаторы. Разумеется, они отвечают и за операционную деятельность. Но они не замыкают все решения на себя, а создают систему распределения полномочий и ответственности между подчиненными. Такая система работает под их контролем, но при этом оставляет достаточно времени для основных задач. Если топ-менеджер занимается вопросами не своего уровня, организация получает управленца среднего звена по завышенной цене.

Недавно за время моего полуторачасового интервью с коммерческим директором весьма крупного предприятия нас прервали (я считал) 14 раз, то есть в среднем раз в 6,5 минут. Ему звонили, к нему заходили – и каждый вопрос был важным и неотложным. Вернуть его потом в русло стратегической повестки разговора было очень сложно. При этом у него было много неплохих идей, но подобный темп работы не оставлял времени даже толком их обдумать.

Почему так получается? Почему люди с неплохим бэкграундом, способные принимать миллиардные решения, де-факто копаются в копеечных вопросах? Причин много.

Одна из них заключается в том, что и системы воспитания и образования, и методы управления, свойственные предпринимателям из бывшего СССР, очень сфокусированы на личной ответственности. Собственники требуют от топ-менеджеров, чтобы те выучили наизусть все цифры продаж за несколько лет, знали ситуацию с каждым клиентом, были в курсе проблем каждого подчиненного, даже если их сотни. Хотя, на мой взгляд, будет лучше, если топ-менеджер создаст систему управления, в которой любая информация прозрачна и доступна, а решения принимаются быстро и эффективно. А если все знания есть только в голове у руководителя, с его уходом знания тоже уйдут.

Другая причина — отсутствие у многих руководителей системного образования в области управления людьми и менеджмента. Они стали руководителями, хорошо проявив себя как специалисты, но это еще не означает, что они стали управленцами.

У вас в компании проблема с топ-менеджерами, если:

• Никто из топов не может уйти в отпуск и даже оторваться на длинное совещание без того, чтобы не отвечать постоянно на запросы сотрудников.
• В организации вообще и в отдельных департаментах в частности нет планов задач со сроками либо описанных проектов со сроками и результатами, по которым работают люди, а есть лишь бюджет и должностные инструкции (как правило, далекие от реальности).
• Любой простой отчет о работе отдела, запрошенный в виде документа, либо требует слишком много времени на подготовку, либо присылается в виде файла Excel, разобраться в котором может только его автор.

Если вы узнали свою компанию, то в план по разработке и реализации стратегии необходимо обязательно включить обучение топ-менеджеров и создание эффективных систем управления. Иначе в ближайшем будущем у вас возникнут и операционные проблемы, недопустимые в наше время. Мы обычно рекомендуем начинать с простых планов мероприятий, если ваша организация в основном занимается потоковым производством или продажами. Либо, если работа носит проектный характер, с создания проектного офиса (хотя бы из одного человека для начала), который поможет подобрать подходящую систему управления проектами и помочь перейти на плановые рельсы.

Стратегическое управление требует ясности и открытости ума. Чтобы ваши топ-менеджеры предлагали хорошие идеи для развития, они должны читать профильные журналы, посещать выставки, обучаться, изучать опыт других компаний. Без этого даже очень толковый топ-менеджер просто «закиснет» в своей среде, что недопустимо в быстро меняющемся мире.

Кроме того, стратегия требует времени на обдумывание. Джек Уэлч, экс-глава General Electric, говорил, что час в день просто смотрел в окно. Это давало его мозгу время уложить и рассортировать накопившиеся за день идеи и информацию, что позволяло мыслить яснее, видеть ситуацию шире и глубже, находить связи между разрозненными, на первый взгляд, фактами (что и составляет основу стратегического мышления).

Это означает, что если вы хотите, чтобы ваши топ-менеджеры предлагали стратегические решения (а для чего еще они вам нужны?), у них должно быть время для их осмысления. Поэтому вы должны требовать от них построения систем управления, которые:

• не зависят от них: хороший менеджер работает так, что компания некоторое время сможет проработать и без него;
• оставляют им достаточно времени для их прямых обязанностей – разработки и реализации проектов развития.

Мы в своей консалтинговой практике столкнулись с проблемой: менеджеры генерили неплохие идеи на сессиях, но буксовали, как только перед ними вставала задача переложить идеи в планы и проекты. Нам казалось это управленческой рутиной, но у них вызывало большие сложности. Если менеджеры затрудняются составить простой календарный план мероприятий (например, в виде диаграммы Ганта), это очень тревожный признак. Это означает, что в повседневной жизни они этого не делают, то есть компания управляется интуитивно.

По этой причине мы включили в список предварительных процедур по оценке компании анализ уровня организационного развития, то есть способность не только разработать стратегические планы развития, но и осуществить их.

Сам по себе низкий уровень организационного планирования – еще не препятствие для разработки стратегии, но в таком случае вам нужно запланировать время и силы для создания с нуля системы планирования.