Собственник сам себя перехитрил: теперь менеджеры сливают сделки. Два кейса + решения
Как заплатить продажнику поменьше, но чтобы денег он принес побольше? Извечный вопрос, на который предприниматель не всегда отвечает правильно и режет прибыль своей компании…
Разберем две значительные ошибки при формировании системы мотивации отдела продаж и как их не повторять.
Меня зовут Павел Бахолдин.
С 2010 года управляю продажами в B2B. Строю отделы продаж «с нуля», внедряю CRM, создаю базы знаний и перевожу отчетность на BI-платформы.
В этой статье поделюсь примерами из своей практики, когда система мотивации продажников работала против компании, и расскажу, как не попасть в похожие ловушки.
Как сформировать логичную систему мотивации?
Для этого нужно ответить на два вопроса:
Какой процент повторяющихся действий в работе ваших продажников?
И / ИЛИ:
Какой в их работе процент творчества и импровизации?
Чем меньше объём творчества, нужный менеджеру для достижения результата – тем выше должна быть доля «фикс» в его мотивации. Это же правило работает и в обратную сторону.
Система мотивации зависит от сложности продаваемого продукта
Возьмем два противоположных "полюса" - на первом продажа дается менеджеру без усилий - товар клиенту изначально понятен и тот звонит сам, просто чтобы его купить.
Назовем его...
ПОЛЮС 1: простые продажи
Там, где товар стандартизирован, клиенты звонят по рекламе сами, разговор строится по простому скрипту — результат работы продажника зависит лишь от объема потраченного времени на общение, импровизировать не надо. Тогда логично платить или за время, или за количество обработанных заказов — и как можно меньше, возможно, доверив эту работу операторам невысокой квалификации.
Такой формат я применял, например, в собственном проекте, когда занимался продажей полисов ОСАГО.
Вознаграждение менеджера состояло из двух частей: оплата за выход на смену + фиксированная сумма за каждый оформленный полис. Прежде чем перейти на эту систему, я три месяца платил менеджерам только «фикс». За это время поправил им ошибки в работе + собрал достаточно статистики, чтобы определить адекватное вознаграждение по новому принципу: сколько ставить за смену и сколько – за оформленный заказ. По этой системе мы успешно проработали еще несколько лет.
В противоположном случае речь идет о сложном B2B-продукте, нужду клиента в котором еще предстоит обосновать, возможно пройдя не один круг согласований.
Это...
ПОЛЮС 2: сложные продажи
Когда успех сделки зависит от изобретательности, находчивости, харизмы и дипломатичности продавца чуть менее, чем полностью — на первый план выходит КАЧЕСТВО его работы.
Здесь логично предлагать продажнику максимально экономически допустимый процент от прибыли, чтобы привлечь лучших в своей профессии и мотивировать их выполнять свою работу как можно более эффективно.
Ошибки, которые видел сам
В своей практике я несколько раз наблюдал ситуацию, когда бизнес компании предполагает высокий уровень импровизации со стороны продавца, но работодатель старается сэкономить на зарплатах менеджеров за счет различных ухищрений и усложнений системы мотивации, обрезая доход продажника.
Помогает ли это компании увеличить свою доходность?
Давайте смотреть на примерах.
❌Пример 1: Недостижимый план продаж
Менеджер по продажам: «Стало неинтересно заморачиваться с заказами»
Продажники в компании получали высокий процент от прибыли, НО!… лишь при достижении плана, который (разумеется) был выставлен так, что до него «не добежать», поэтому 10 из 12 месяцев в году продавец получал лишь оклад, как бы ни старался.
При этом каждый менеджер отдела продаж прямо говорил мне, что ему просто неинтересно заморачиваться с заказами, когда он уже знает, что план в этом месяце не достижим, и на его участке компания из-за этого системно не дозарабатывает.
У компании три умных и адекватных совладельца, делящих между собой высшие должности. И все они были абсолютно уверены, что текущая система мотивации идеально решает их бизнес-задачи.
✅ Было / Стало
Чтобы переломить ситуацию, мне пришлось выступить перед собственниками дважды:
В первый раз – «на пальцах» обосновать необходимость перехода на логичную систему, привязанную к доходу от каждой сделки.
И второй раз – по их требованию – уже предоставить таблицу с расчётами, подтверждающую, что новая система не приведет к кратному росту выплат менеджерам при той же результативности.
Через 2 месяца после того, как мне удалось защитить перед собственниками новую систему мотивации, при которой выплаты привязаны к реальным продажам без «планки отсечения» – количество сделок в компании выросло в полтора РАЗА.
❌Пример 2: Потолки дохода
«Перехитрили» сами себя
Компания из этого примера работает в сфере B2B, где количество клиентов ограничено уже много лет – это производства, которых около 1500. У каждого менеджера база по 150-300 клиентов.
Один из продажников показывал настолько плохие результаты, что был уволен. На его место пришёл 26-летний новичок и просто начал нормально общаться с клиентами из базы. В итоге 3 клиента стали генерировать прибыль, огромную по меркам того плана продаж, который был выставлен на основании плачевных результатов предшественника. Вознаграждение менеджера превысило 500 тысяч рублей в месяц.
Понимая, что просчитался, собственник решил добавить к системе мотивации «потолок»: теперь этот менеджер мог получить максимум 400 тысяч.
Такой подход не может не обижать человека, и этот «обиженный» продажник из принципа «тормозил» сделки по своей базе, как только его процент достигал потолка.
То есть из всей своей базы, а это 150 компаний, он работал всего с 3-10, в зависимости от месяца, а на остальных клиентах работодатель системно недозарабатывал.
✅ Можно ли здесь всех спасти? Спойлер: нет.
Самое простое (казалось бы) – убрать «потолок». Но смысл существования коммерческой организации – максимизировать прибыль акционеров. Поэтому, на мой взгляд, такое «справедливое» решение противоречит логике бизнеса.
Если же продажнику из этого примера просто поднять план, он, скорее всего, уволится.
Оставить всё как есть – тоже неправильно: для компании это огромная переплата просто за то, что «так звёзды сошлись». Плюс демотивация для остальных менеджеров, которые активно работают со своими базами, получая куда меньшие деньги.
Переиграть ситуацию так, чтобы и волки были сыты и овцы целы — уже нельзя. Когда в таком возрасте человек начинает зарабатывать большие деньги, не приложив релевантных усилий, возникает чувство, что поймал бога за бороду, ты чертов гений и мир у твоих ног. Ему придется несколько раз получить оплеуху от Вселенной, чтобы осознать, что это был не тренд, а статистический выброс.
💡 Я вижу здесь только одно разумное решение: не гуманное, но отвечающее интересам бизнеса:
забрать эти три компании у менеджера и передать их другому, адекватно подняв второму планку, выше которой начинается выплата процентов сверх оклада. Демотивированный продажник после этого расстроится и уволится – на его место компания возьмёт нового сотрудника.
А как было на самом деле? 🤷♂
В конкретной ситуации из примера собственник в итоге решил оставить всё как есть, поскольку работа с кадрами в компании не была выстроена системно и смена боевой единицы не выглядела для него лучшим выходом из ситуации.
Формула правильной системы мотивации в сложных продажах
Общий подход к формированию системы мотивации продажника и руководителя отдела продаж в сложных продажах – это фикс, адекватно отражающий его скилы и предыдущие ачивки + процент, привязанный к чистой прибыли.
Недостижимые планы продаж и потолки дохода – точно срежут вам прибыль. Не надо так.
А вот стоит ли привязывать процент вознаграждения менеджера / РОПа к плану по выручке / прибыли – вопрос открытый, ответ на него зависит от бизнес-модели вашего бизнеса.
Есть успешные компании, которые работают вообще без плана продаж, исходя из предпосылки, что влиять мы можем лишь на количество и качество своих действий, а не на возможности наших клиентов.
То есть чем больше мы сделаем качественных действий, увеличивающих вероятность продажи – тем больше будет сделок. И эту парадигму транслируют через систему мотивации.
Этот подход много раз доказал свою результативность в разных нишах, поэтому если вы так еще не пробовали – поркуа бы и не па?
Веду телеграм-канал «Системность, воля, и немного магии» с историями из личной практики и с разных сторон подхожу к ответу на вечный вопрос: «как развивать компанию лучше, чем это получается сейчас?»
Рассказываю, где искать нетрадиционные каналы продаж, есть ли бизнес без РОПа, почему у 95% собственников никогда не получится создать команду мечты и разные другие актуалочки.
Подписывайтесь - впереди много интересного!