Когда говорила про Agile в инжиниринге, коллеги крутили у виска. Теперь на нашу систему смотрят с завистью

Шесть лет назад мы смотрели на суперэффективные команды в IT-компаниях и мечтали построить такую же. В строительстве все привыкли работать по старым установкам, и никто не хотел ничего менять. А я хотела, но не ожидала, что внедрение новых процессов будет таким сложным.

Привет, меня зовут Мария Болдырева, я CEO в проектном бюро WildTeam уже пять лет. До этого работала главным конструктором в нескольких строительных компаниях. Везде структура была одинаковая: строгая иерархия, где есть младшие конструкторы, старшие специалисты и руководители. С заказчиком общалось только «высшее звено» этой цепи. Именно поэтому все данные о проекте — а их огромное количество — обрывками доходили до сотрудников словно по испорченному телефону. Я хотела работать иначе и начала искать новые методики.

В статье расскажу, через какой ад мы прошли, пока подбирали систему, и почему сотрудники всё успевают, постоянно увеличивают показатели эффективности и ходят на работу с удовольствием.

Искать новую структуру для строительного бюро я начала еще на предыдущем месте работы, где была главным конструктором. В строительной сфере нет культуры менеджмента. Здесь принято так: ты инженер, вот тебе задача, работай. Без мотивации, горизонтального роста и прочего. Именно поэтому у руководителей не было ни знаний, ни даже представлений, как всё улучшить. Сроки работ постоянно переносились, а качество «прыгало».

Вначале выбрала систему Waterfall. Она подобно «потоку воды» направляет команды решать задачи поэтапно и строго по инструкциям. Цель методики — наладить процессы, чтобы всё работало как конвейер.

Решили стандартизировать всё, что только можно:

Что получили в итоге: нервный срыв директора, мое полное выгорание и абсолютно не мотивированную команду. Теперь вместо сотрудников у нас был кабинет «мертвых» людей, которых ни кнут, ни пряник, ни премии безумных размеров не могли заставить что-то сделать.

Внедрить методику у нас не получилось, и мы даже поняли почему: проектирование — творческий процесс. Хотя, казалось бы, что творческого в прокладке канализации? Но у нас бесконечное множество решений и взаимодействий, и стандартизировать их все невозможно. Стали думать, как решить проблему иначе.

Из книги «Открывая организации будущего» узнали про «бирюзовые» компании, где команды работают сами по себе — без стандартов и вмешательства руководителей. Мы стали ездить на бизнес-конференции, чтобы вникнуть глубже в эту тему и так узнали про Scrum, Agile и мягкую методологию.

Больше вдохновились Agile-методикой и стали ее внедрять. Опыта у нас не было, поэтому начали, как умели, — со стандартизации. Прописали инструкции, график совещаний, завели доски в Trello и YouGile. Сотрудники выполняли всё, что мы говорили, но без вдохновения и мотивации. Они еще не успели отойти от нашей прошлой задумки.

Agile, как ни странно, не заработал. Но мы не сдавались и продолжали учиться и осваивать новый подход. Тогда я нашла теорию спиральной динамики, согласно которой развитие компании происходит последовательно. То есть организации с «красным» уровнем менеджмента нельзя резко превратиться в место работы мечты. Менять структуру нужно постепенно, шаг за шагом и при этом внимательно смотреть, что происходит и как на новые порядки реагируют люди.

На тот момент мы с директором ушли из старой компании и основали свою — WildTeam. Собрали команду и продолжили наши попытки внедрить Agile в проектирование.

Мы придумали для сотрудников много разных инструментов вроде тикетов в Trello, но их двигали по статусам неохотно и только когда об этом напоминали. Решение было простым — поговорить и узнать, удобно ли специалистам работать.

Во время опросов многие относились к нам с недоверием и боялись, что мы снова начнем вводить новые порядки, что-то стандартизировать и усложнять работу. Но в целом сотрудники оттаяли, ведь это не Waterfall и можно быть гибкими.

Главная проблема, которую мы выявили: они чувствовали себя изолированно. Даже с «соседом» по столу общаться было сложно. Сплоченного коллектива, о котором мы так мечтали, пока не получилось.

Удивительно, но нас «выручил» ковид. Когда вся команда перешла на удаленку, я переживала за них: тяжело сидеть дома целый день, особенно когда привык к офису. Я предложила встречаться всем коллективом в 10 утра каждый день и просто делиться новостями: кто как до магазина ходит, у кого пропуски просят, а кто убегал от полиции, пока пытался выгулять собаку.

Утренние созвоны мы проводим до сих пор. Первые полтора года мне приходилось готовиться к каждой встрече и придумывать темы для обсуждения. Например, мы говорили о процессах в компаниях, о типах мотивации. А сейчас темы появляются сами собой или их предлагают сотрудники. Иногда на созвонах мы обсуждаем далекие от строительства и бизнеса вещи: например, кто как хочет распорядиться своим прахом после смерти.

Мы решили, что больше не хотим играть в «испорченный телефон», когда один менеджер общается с клиентами, а потом передает всем его слова. И стали вместе ходить на совещания: целая продуктовая команда с нашей стороны и техническая со стороны заказчика. Все обсуждения проводим в формате ревью: рассказываем, что сделали, объясняем решения, сверяемся с требованиями к проекту, фиксируем правки.

У такого подхода есть несколько плюсов:

🟢 Меньше издержек. В формате беседы гораздо легче обнаружить ошибки или неточности. Например, если принести заказчику готовый проект, а он посмотрит на него и скажет сделать стены не 300 мм, а 200, нам придется переделывать абсолютно все чертежные листы, а их сотни. Зато исправить их на ранних этапах можно безболезненно.

🟢 Решения легче оспорить. Менеджер или руководитель не всегда разбирается во всех нюансах и часто соглашается на любые требования. Если клиент предлагает нерабочее решение, мучиться с ним потом сотрудникам. В нашем подходе команда сразу может отстоять свою точку зрения — если заказчик не прав, ему объяснят, почему это не сработает.

Раньше в компании сотрудники были «разбиты по группам» по специальности: архитекторы с архитекторами, конструкторы с конструкторами. Но мы подумали, что было бы здорово наладить кросс-функциональное взаимодействие, чтобы каждый сотрудник знал, как его работа влияет на весь остальной проект.

Что мы сделали:

✅ Нашли и обучили тимлидов. Тимлид не руководитель. Это эмпатичный человек из той же среды, что и команда, который направляет их, помогает распределять задачи. Мы искали тимлидов среди сотрудников: расспрашивали, к кому прислушиваются остальные. Затем отправляли на обучение софт-скилам: как правильно давать обратную связь, решать конфликты, выступать на публике.

✅ Ввели творческие дни. Я приношу в команду одну задачу, и сотрудники откладывают свои дела и занимаются только ей весь день. Например, придумать более интересный фасад для завода клиента.

✅ Передали ресурсное планирование команде. Раньше дедлайны и задачи определяли только менеджер и руководитель. Теперь работа строится по-другому: менеджер приходит к команде и говорит, что и когда нужно сделать клиенту. Команда уже сама распределяет задачи и роли между сотрудниками. Дедлайны устанавливают не менеджер и не клиент, а сотрудники.

Что получили в итоге: через полгода поняли, что наши команды отлично справляются без нас. Как только мы отдали им права, ответственность за проекты и свободу с клиентами, они стали действовать как самостоятельные единицы.

Главный фокус компании сместился с клиента на сотрудника. Если сделать его счастливым, работа будет идти хорошо. Для этого мы придумали грейдовую систему — это расчет зарплаты по уровням в зависимости от компетенций, должности и ответственности сотрудника. Вот как мы ее создавали.

Описали для каждой должности необходимые хард-скилы, проставили их уровни и составили математическую зависимость зарплаты от навыков. Например, для инженеров есть пять грейдов, каждому из которых можно соответствовать от 70 до 120%. Причем эта сетка неразрывная: 100% предыдущего грейда — это 70% следующего. И каждый процент соответствия грейду — это процент от базового оклада 90 000 ₽.

Раз в полгода мы проводим опрос 360: компетенции оценивает сам сотрудник, его коллеги из его команды, тимлид и менеджеры его проектов. По итогам считаем процент соответствия навыкам и пересматриваем уровень зарплаты.

Продумали горизонтальный рост для сотрудников. Мы не стремимся вывести всех инженеров в топ-менеджеры. Если кто-то хочет оставаться на своей должности — пожалуйста. При этом есть возможность вырасти в зарплате, даже если уже достиг 120% от своего уровня. Для этого мы предлагаем освоить дополнительные навыки. Например, визуализацию проектов мы обычно заказываем у человека со стороны, но если наш архитектор научится ее делать, увеличим ему зарплату.

Внедрили индивидуальный план развития. Если сотрудник хочет расти выше по должности — до ведущего архитектора или главного инженера, тимлид готовит для него индивидуальный план. Там он расписывает, в каких проектах сотрудник может брать больше ответственности и свободы, чтобы расти как руководитель.

Есть и такие работники, которым никакой рост не нужен: они просто выполняют свои задачи и довольные уходят домой. Им мы тоже рады, и стараемся создавать для них комфортную атмосферу.

Если решитесь внедрять у себя Agile, надо быть готовым к трудностям:

1 Много времени придется тратить на коммуникацию. На утренние беседы — по 20 минут каждый день, на встречи с клиентом — два часа в неделю, на кросс-функциональные ревью — еще два часа неделю, 45 минут на ресурсное планирование внутри команды.

2 Без обучения совершите много ошибок. У нас на выстраивание системы ушло шесть лет — можно всё сделать быстрее. Год назад мы решили взять обучение в Agile-академии. У нас был дефицит ресурсов: многие сотрудники работали сразу на нескольких проектах и не успевали выполнять задачи. На курсе мы научились распределять роли и контролировать нагрузку специалистов. Не знаю, как бы всё сложилось, если бы мы пошли в Agile-академию в самом начале — может, мы бы совершили меньше ошибок, а может, и нет.

3 Без фидбэка сотрудников система будет неудобной. Даже если вы введете все изменения строго «по методичке», не факт, что они подойдут вашей компании. Спрашивайте у команды, какие инструменты им удобны, как хотят взаимодействовать с клиентами, на каких платформах встречаться. Только так вы создадите комфортную среду для сотрудников.

Если вам интересно поработать в такой системе, подписывайтесь на наш телеграм-канал. Мы как раз набираем специалистов на новые проекты и будем рады ответить на все вопросы на собеседовании.

Как выглядят процессы в компании вашей мечты? А что бы вы поменяли на текущем месте работы?