Есть ли реальная ценность в корпоративной культуре?
Борьба за таланты сегодня актуальна как никогда. Конкуренты быстро копируют друг у друга технологии, и выделиться становится всё сложнее. Что делает компанию по-настоящему уникальной — это её сильная корпоративная культура. Говорят, нужно создавать такую культуру, которая не «съест стратегию на завтрак», ведь «несчастье» сотрудников на рабочем месте влечёт за собой упущенную выгоду для экономики. Но действительно ли гибкий график работы и кикер в офисе могут повысить лояльность сотрудников и их вовлеченность? Или для счастья сотрудников нужно что-то другое? Спикеры из ключевых цифровых компаний вместе искали ответы на эти вопросы во время панельной дискуссии на South HUB 2024.
Модерировал дискуссию Роман Тышковский, Управляющий партнёр, Odgers Berndtson Russia. В роли спикеров выступили:
- Дмитрий Григорьев, СЕО, Циан
- Дмитрий Павлов, Head of PO, Dodo Brands
- Алексей Шевенков, СТО, Hepsiburada
- Елена Бехтина, CEO, Делимобиль
Задачи корпоративной культуры
Дискуссия началась с ключевого вопроса: какие задачи решает корпоративная культура и зачем она вообще нужна.
СЕО Циан Дмитрий Григорьев считает, что корпоративная культура отвечает на вопрос, каких людей ты хочешь видеть вокруг себя, внутри компании, и какие люди сейчас нужны для достижения поставленных целей.
«Цели меняются, культура тоже эволюционирует. Это фундаментальные принципы, на которых принимаются решения. Культура помогает в кризисные времена. Когда всё хорошо, культура как-то живет сама по себе. А вот когда начинает трясти, культура поддерживает.
Если культуры нет, то в кризисные времена всё разваливается, как карточный домик. Имея сильный стержень внутри компании, легче справляться с кризисами. Циан сейчас 23 года, и во многом мы опираемся на наши ценности».
СТО Hepsiburada Алексей Шевенков уверен, что культура нужна прежде всего сотрудникам. От культуры компании зависит, будет ли комфортно конкретному человеку:
«Это влияет на их решение по жизни в компании и вне её. Культура — это инструмент для компании, помогает не только жить, но и ускоряться, двигаться вперёд, решать задачи быстрее».
Дмитрий Павлов, Head of PO в Dodo Brands сравнил корпоративную культуру с зимой:
«Она наступает, независимо от того, строите вы её или нет. Она просто есть. Инвестировать в неё надо».
Некоторые считают, что никто раньше не занимался корпоративной культурой, не ставил кикеры, не давал печеньки, и всё как-то работало. Но если кикер и печеньки легко повторить в любой компании, то людей и их ценности скопировать уже не получится. Так считает Head of PO в Dodo Brands Дмитрий Павлов. По его мнению, корпоративная культура нужна, чтобы быть подконтрольной. Чтобы создавать крутые продукты, нужны ваши люди — с которыми есть химия и понимание.
Есть мнение, что корпоративная культура — это заговор HR-ов для получения бюджета. Есть исследования, которые показывают, что только 9% людей одновременно вовлечены в корпоративную жизнь компании и относятся к хайперформерам. Вопрос: имеет ли смысл инвестировать время и внимание топ-менеджеров в корпоративную культуру? Или достаточно просто делать хороший продукт?
«Не инвестировать нельзя, потому что если этого осознанно не будешь делать ты, это будет делать кто-то другой. А ещё корпоративной культурой должен обязательно заниматься CEO, потому что именно он — носитель смыслов и посылов, создаёт компанию, опираясь на своё видение. С-менеджмент обычно похож на него по взглядам и принципам. Но с каждой следующей ступенькой эта схожесть становится всё меньше. Поэтому я не верю, что корпоративную культуру можно как-то развить или создать где-то в отдельном HR-отделе. Скорее, они могут быть проводниками, ретрансляторами, излучателями этой культуры. Культура для меня — это прежде всего набор паттернов поведения, к которому ты откатываешься в самых жёстких ситуациях — как к базовым настройкам».
СЕО Циан Дмитрий Григорьев видел много примеров, когда культура в компаниях ограничивалась лозунгами и надписями на стенах:
«Я был в офисе одной компании в Москве, и там действительно на каждой стене были написаны миссия, ценности. Потом я поговорил с одним из менеджеров, который там работал три года, и спросил про ценности, а он ответил, что не помнит их. Это яркий пример ситуации, когда лозунги не работают в компании. Когда я копал глубже, человек сказал, что на самом деле решения внутри компании принимались противоречивые, то есть они были не в унисон этой культуре, а абсолютно перпендикулярно. Это проблема.
При этом мы видим, как создаётся много мощных, не обязательно больших, компаний, которые строятся на культурных принципах и договоренностях. Самый яркий пример за последние два года это OpenAI. Начинали с 15 человек, и смогли сделать то, что не смогли другие, — привлекли учёных, которые разрабатывали модели. За счет того, что они одинаково думали про ценность того, что они делают, и разделяли принцип, что в будущем генеративные сети могут создать не только добро, но и зло. Дело было не в деньгах, а в том, как ты относишься к тому, что ты создаёшь. Для меня это самый яркий пример, как величайшие умы собрались вместе и объединились вокруг одного продукта, сделали большой прорыв».
СТО Hepsiburada Алексей Шевенков разделяет культуру на два вида: официальная, внешняя, над которой работает HR-отдел, и настоящая. Хорошо, если они совпадают, тогда конфликта нет. В противном случае возникает разрыв между ожиданием и реальностью. Ожидание — это то, что написано на стене, а реальность — это поведение сотрудников. Если они совпадают, это синхронизирует всех.
«Культура — это широкое понятие. Она может сильно повлиять на бизнес. В частности, если команда имеет культуру мобилизации. В Турции было землетрясение в прошлом году, в феврале. Там культура взаимопомощи очень развита. Моя команда собралась и сделала спецпроект за выходные, который в обычных условиях занял бы три месяца. Это пример того, как культура может продвинуть бизнес».
Кто отвечает за культуру компании
CEO Делимобиль Елена Бехтина в 2021 году столкнулась с 80% оттоком из компании:
«Делимобилю 9 лет, я стала генеральным директором в 2020 году. 2020 год был тяжелым, но мы всё пережили, показатели росли, мы активно развивались. В 2021 году начали активно нанимать людей во всех департаментах. И в течение трёх месяцев отток кадров составил 80%. Причём по разным причинам: кто-то не подошёл нам, а кого-то не устроила наша корпоративная культура.
Мы это увидели не сразу, а когда наш HR-департамент перестал справляться с текучкой. Количество вакансий зашкалило. Это реально начало нас тормозить. Тогда мы начали обсуждать, что делаем не так. Выяснилось, что у каждого разное видение, и у нас нет единого понимания, с какими soft-скилам нам нужны люди».
Тогда Елена собрала топ-команду, ключевых CEO и устроила сессию, чтобы понять, какая культура в компании и каких людей нужно нанимать.
«Мы определили базовые принципы, людей, которых хотим, и повторили эту сессию на широкий состав — примерно 50 ключевых человек в компании. Потом документ верифицировали, создали чёткий профайл, какие люди нам нужны, какие вопросы задаём на собеседованиях. Например, всегда спрашиваем: «Вы любите вызовы, когда сложно? Любите придумывать сами?» Когда люди говорят, что любят вызовы, наша HR всегда говорит: нет-нет-нет, подумайте дважды, вы реально любите вызовы или просто хотите понравиться?
Когда мы скорректировали профайл людей, которых набираем, текучка резко снизилась. Всегда задаём ещё один вопрос: опишите компанию, в которую вы приходите и понимаете, что это не ваша, не идеальная компания, а противоположность. Если человек говорит, что там нет процессов, нужно придумывать и так далее, мы понимаем, что это не наш человек, потому что мы строим бизнес, где многое нужно придумывать и создавать с нуля».
Елена сделала вывод, что роль генерального директора очень важна, он выступает как капитан корабля. Но корпоративная культура, соответствие ей — это ответственность всей команды. Это проявляется на каждом уровне: кого приводит человек, каких ценностей придерживается каждый день. Потому что если он не будет этого делать, то корпоративная культура не выстроится.
Дмитрий Павлов, Head of PO, Dodo Brands, уверен, что CEO, как проводник культуры, не сможет всё делать один. Ему нужны люди, которые будут помогать. Существует такой тезис, что любой руководитель собирает команду под себя. Это не хорошо и не плохо, это просто факт. Руководители выбирают людей по определённому темпераменту, компетенциям, иногда даже жертвуя компетенциями ради химии и комфорта. И, соответственно, этот транслятор ближе всего к CEO.
«Культура проявляется в сложных ситуациях, и это не опишешь никакими миссиями или принципами. Это то, как ты себя ведёшь. Это страшная, но конкретная вещь. Задача вспомогательных функций и других команд — ретранслировать это и помогать на что-то опираться.
Честно скажу, я достаточно скептически отношусь к вещам вроде корпоративной культуры. Например, у вас есть разработчик, который выходит и спрашивает: «А что такое корпоративная культура?» В ответ он услышит, что у нас есть кикер, вдохновляющее лидерство, но как это померить? Сегодня оно вдохновляющее, завтра нет, в зависимости от настроения руководителя. Это может показаться эфемерным.
Сотрудники сами не смогут придумать корпоративную культуру. Если её и придумают, это будет лишь обёртка. Мы с этим сталкивались в Dodo, когда пытались оцифровать нашу культуру. Честность, открытость, доверие — и это проявляется в действиях, а не в словах. Это когда мы, например, открыто показываем нашу выручку, хотя мы не публичная компания, делимся нашими финансовыми результатами и аудируем финансовую отчетность. Мы не публичная компания, мы не обязаны это делать, но делаем».
Как измерить корпоративную культуру?
Метрики не позволяют в полной мере измерить культуру компании, но помогают в этом. Многие компании опрашивают сотрудников о том, какие ценности есть, какие из них они разделяют, а какие проявления они не видят в компании или команде.
«Для меня ключевой момент — когда сгущаются тучи и нужно принять сложное решение. Я смотрю, как действует команда, как она размышляет. Ярким показателем для меня был момент, когда случилась пандемия. У нас была сложная ситуация, потому что рынок недвижимости встал, выручка тоже упала, и мы понимали, что наши клиенты — риелторские агентства — не могут заключать сделки. Мы приняли сложное решение обнулить прайсинг и отдать клиентам услуги бесплатно на четыре или пять месяцев, потому что ценить клиента и думать о клиенте всегда было и осталось в наших ценностях. В такое сложное время мы должны были думать об этом.
Также у нас есть ценности про команду и людей. Мы думали, как сохранить большую подушку по деньгам в компании, чтобы выплачивать зарплату сотрудникам длительный период времени. Мы урезали другие расходы, но сохраняли всё, что касается зарплат, до последнего, понимая, что когда тучи рассеются, люди будут нужны. Я считаю, что не прогадали. Принимали такие решения, исходя из культуры. Я знаю много компаний, которые в то время принимали другие решения».
Есть ожидание того, что CEO будет транслировать культуру и за всё отвечать. Но CEO может быть сам вовлечён в устоявшуюся культуру. Это зависит от размера компании, её истории, насколько она старая. Например, новый CEO может быть культурой компании утянут, даже если он пришёл в правильном виде, с правильной культурой.
«Я считаю своей задачей и задачей лидерской команды поддерживать и не только транслировать вниз, но и переводить наверх то, что сотрудники ощущают в части правильной и неправильной культуры. Пример последнего факапа: у нас сейчас проблема — это количество встреч и совещаний. Люди любят поговорить, чай попить, но для компании огромное количество встреч жутко неэффективно. И люди стали ко мне приходить.
У нас была стратегическая сессия, и там подняли вопрос: «Кто-то опаздывает, встреча без адженды, мы не понимаем, о чём говорим, на полтора часа задерживаемся» и так далее. И оказалось, что это просто порочный круг. Вот такая культура, и она всех затянула. Наша задача, как лидерской команды вместе с CEO, попытаться это исправить.
Я смотрю на культуру немного как на технологию. Вот она — такая, какая есть. Некий набор компетенций, ценностей и всего остального. Иногда её можно поменять. Это не просто пойти и решить, что мы теперь дата-ориентированная компания, и все будут дата-ориентированы. Но собраться и вместе с точки зрения лидерской команды транслировать как можно изменить это и улучшить работу и жизнь в компании. HR здесь играет большую роль, поддерживает это и даёт инструментарий, но это не основная работа HR, это основная работа лидерской команды, и не только CEO».
Посмотреть запись дискуссионной панели можно на YouTube-канале South HUB. А чтобы послушать доклады вживую и познакомиться со спикерами и участниками, приезжайте на следующий South HUB — кэмп для C-level в IT, который пройдёт в июне 2025 года. Следите за новостями кэмпа в телеграм-канале.