Привет! Меня зовут Максим, руковожу стартап-студией Admitad Projects (заводик по производству онлайн-бизнесов). Мысли, которыми хочу сегодня поделиться довольно долго переживали трансформацию в письменную форму. Тема сложная и прочно застрявшая в интернет-фольклоре между - "это все бред, лапша и фигня", и "это базис без которого можно и не вставать делать крупный бизнес".
Признаюсь честно, этот текст де-факто не о корпоративной культуре у нас в Admitad Projects, а об эволюции личного отношения к понятию «корпоративная культура». От ненависти до принятия и любви. Цель — не описание по пунктам того, что у нас, в стиле «берите и применяйте у себя, чтобы было счастье», а описание опыта и на что стоит обращать внимание.
Как так вышло?
Первое знакомство с «корпкультурой» пришло через изучение опыта «старых великих» корпораций еще на этапе учебы. Главы, посвященные этому вопросу, были чуть ли не самыми унылыми и во многом состояли из «воды». Впечатление не изменилось и при втором, и при дальнейших приближениях, а главное — в процессе общения с сотрудниками больших компаний. Сами «корпораты» к своей культуре, которую им в виде непреложной истины спускают «сверху», относятся с изрядной долей цинизма. Причем чем выше позиция, тем сильнее накал пренебрежения ко всем этим ценностям и правилам. Есть, конечно, исключения, которые живут в разговорах на уровне городских легенд. Такие, знаете ли, минаевские «корпоративные самураи», с личностью, полностью растворившейся в компании…
Когда теоретические знания начали проверяться на прочность суровой практикой, то представление об искусственности понятия «корпоративная культура» и не думало меняться. Сейчас уже понятно почему.
Первые наши бизнесы представляли собой общность людей, объединенных едиными интересами и компетенциями. Проще говоря, тусовка айтишников. Со всеми атрибутами, включая интровертность, еще не ставшую в то время модной фичей. Контакты с внешним миром были минимальны — все происходило на уровне рекламных систем, которые приводили клиентов. Однако опыт взаимодействия накапливался. Росла и «насмотренность» того, как все работает в других компаниях. Причем это был не только опыт внешнего наблюдения, удалось поработать и внутри таких бизнесов.
Как произошел переломный момент? Это случилось, когда акцент основной деятельности сместился на венчурный бизнес лет пять назад. Количество контактов возросло многократно. Похожими темпами рос и накапливаемый через наблюдения опыт. В конце концов, когда около полутора лет назад мы запускали и начинали развивать стартап-студию Admitad Projects, стало понятно, что процесс управления полностью подчиняется выражению:
«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак»
Пришло четкое осознание того, зачем вообще вся эта движуха. Причина простая — здоровая культура не дает скатиться в УГ-корпорацию, что сильно снижает ее подвижность, выживаемость, все проблемы приходится заливать деньгами, уводит HR затраты на найм и удержание в космос, да и просто не хочется в таких работать. А изменить устоявшуюся корпкультуру это челендж 99 уровня, который поддавался единицам.
Тут я, наверное, прерву свое повествование, чтобы дать возможность высказаться двум «собратьям по оружию», которые имеют самое прямое отношение к развитию культуры у нас внутри.
Надежда Исаева, руководитель HR Admitad Projects
Совершенно точно не было такого, что три (или сколько требуется по сюжету) самых главных человека в компании собрались и решили: вот, отныне у нас будет корпоративная культура — с чётко сформулированными правилами и сетом декларируемых ценностей. Скорее, всё происходило интуитивно, по наитию. Для меня очевидно, что это сложилось в результате движения и снизу, и сверху. Мы просто в какой-то момент сами для себя навели резкость на негласные правила, по которым работает студия, и поняли, что их надо культивировать. А этот процесс уже зависит от руководства, от его желания поддерживать то, что сложилось на старте, и при необходимости что-то корректировать.
Работает или нет корпкультура, мне, как человеку ведающему всеми кадровыми вопросами, с точки зрения HR отследить очень просто. Когда есть понимание того, в какой коллектив ищется специалист, то на этапе собеседования можно понять, насколько он подходит и впишется в нашу команду. Да и по супер низкой текучке понятно, что движение верное.
Павел Потасуев, директор акселератора стартап-студии Admitad Projects
Если честно, то я всегда был против какой-то искусственной формализации. У нас внутри есть ряд документов, где описаны базовые правила работы, но корпкультура — это больше общественный договор. И мне кажется, это единственно возможное условие, когда это работает. Как только она формализуется — неважно, силами компании или при помощи консалтеров большой четверки, то она перестает работать так, как должна. Более того, культура должна развиваться. Она всегда чуть-чуть меняется с каждым пришедшим или ушедшим из компании человеком. С каждым изменением бизнес-обстановки. С каждым новым решением «что мы делаем иначе». И единственное, как на нее можно влиять — это приглашать в компанию людей с определенным складом ума или стилем работы.
Необходимо, чтобы культура объединяла. Важно, чтобы новички или целые проектные команды, которые приходят работать, понимали, что и как тут все происходит. Это не нужно усложнять.
Вот лично для себя я выделил только один принцип — открытость. Как бы банально это ни звучало, но без этого вообще может ничего не произойти. И опять же, речь не о той пошлой открытости, про которую все говорят, но никто не видел, а о правильной коммуникации между соседями по офису. Или, если говорить про нас конкретно, то об открытости между проектами и менеджментом студии. Если не будет честных коммуникаций, а сотрудники станут бояться что-то говорить, то мы придем к тому, что в какой-то момент начнем тянуть в разные стороны, даже двигаясь, как всем участникам кажется, в одном направлении. Поощрение и личный пример открытой работы стимулируют людей быстрее сообщать о проблемах. Не бояться, что их идеи не оценят или просто обесценят, поржав. Это очень помогает избавляться от тревожных мыслей и тратить творческую энергию на дело, а не на обдумывание того, «как же себя вести с коллегами или на совещании!»
Если же случаются факапы, то мы устраиваем не разборку, а разбор почему так произошло и что надо подкрутить, чтобы такого не произошло. Наша практика, факапы происходят не из-за халатности, лени или злого умысла исполнителя, а по независимым от него причинам. Ценного сотрудника мы терять не хотим, поэтому вместе решаем, как избежать проблем в будущем, обнимаемся, плачем и вджобывем дальше.
И лично я считаю важным элементом корпкультуры проявление публичной радости за результаты других людей. Это очень мотивирует. Когда человек приносит результат, надо исходить только из того, что "Он старался. У него 80% его работы скорее всего уже отброшено в корзину как негодное. Он принёс лучшее, на что был способен или позволили обстоятельства". Это однозначно заслуживает высокой оценки и, как показывает практика, стимулирует людей фигачить и дальше. И с радостью.
Зачем это вообще нужно?
Это отличный вопрос. Правильный и логичный. Чем раньше им задаются в компании, тем лучше это характеризует менеджмент. Потому что пока компания находится на стадии стартапа, команда работает и разделяет общие ценности. Все понимают, зачем они что-то делают. Но потом, дай бог, начнутся рост и развитие, а вместе с ними и превращение в «корпорацию-курильщика». Лучше всего это можно проиллюстрировать тем, как один мой товарищ описывал эволюцию своих ответов на запросы, которые ему присылали в его компании. Отмечу, что на протяжении всего этого периода компания росла. Итак:
- Сперва, когда мне писали, я отвечал «человеческим» языком и пытался помочь.
- Через год стал отвечать, помня о том, что скриншот с ответом могут скопировать и куда-то переслать дальше руководству.
- Еще через год стал отправлять к другим специалистам. Более профильным.
- Сейчас чаще всего отвечаю просто: «этот вопрос не ко мне».
Тот самый случай, когда с ростом компании вдруг все стали опасаться ответственности, перекладывать ее, стремясь прикрыть чувствительные места. А руководство обожает наказать за провинность. Хорошо, когда эти дыры затыкаются действенными ЛПР. А если их нет?! Ну, тогда не стоит удивляться, почему выстраданная на стольких митингах и красиво отрисованная стратегия остается только слайдами на вашем маке. Все вопросы или запросы теряют конкретику, приобретая какие-то невнятные, но гарантированно безопасные формы корпоративной имитации бурной деятельности. Такое проще форварднуть начальнику, потому что самому решать стремно. Гнилая в данном случае культура успешно съела вашу стратегию.
И что делать?
Лучше знать, чего не надо делать. Не стоит бросать все и в муках рожать принципы корпоративной культуры. Копировать у лидеров индустрии, или высасывать из пальца — как угодно. Поможет только умение рефлексировать то, как оно работает у вас в компании вот конкретно сейчас. Почему что-то выходит с легкостью, а где-то идет просадка. Советую обратиться к тому, о чем немного выше говорил Павел. Проверьте, насколько вы сами открыты. Это, прежде всего, не умение сказать прямо, а желание услышать, когда вам что-то пытаются сказать.
Еще не стоит пытаться следовать какому-то одному направлению. Темной или светлой стороне (кнут или пряник). В реальной жизни четко выраженных подходов не встретить. Точнее, можно, конечно, но бизнес, где все сотрудники ходят строем, полноценной и успешной структурой не назовешь, а «коммуны», где царит полная свобода, как правило, так и остаются клубом, творческой артелью без перспектив роста.
Еще важный момент. Не надо изгаляться, отбрасывая формулировки, если они кажутся вам простыми или банальными. В процессе подготовки текста я все же сформулировал основные принципы нашей корпкультуры (сперва они появились и прижились, а потом уже их записали).
Сам удивился, насколько они прописные. Тем не менее они работают и позволяют комфортно работать в таком окружении. Чем проще и понятнее будут те вещи, которые вы выделяете в неформальные принципы работы, тем лучше. Их проще принять, избежав двойственных толкований. Более того, они избавлены от громоздкости пафосных конструкций, которые «за все хорошее, против всего плохого».
Наши принципы:
- Открытость и предсказуемость.
- Адекватность и здравый смысл во главе всех решений.
- Не относиться к своим сотрудникам так, как не хочешь, чтобы они к тебе относились.
- Упор делаем на результат работы, а процессы, к нему ведущие, должны быть человеколюбивыми.
- Весело и не скучно. Против слишком серьезного отношения к другим и себе.
- Если человек говорит, что это “так”, то компания верит, что это “так”, но и заявивший принимает на себя ответственность
Главное даже не список, а то, выполняется он или нет в жизни. Тьфу-тьфу-тьфу — у нас кажется, что выполняется.
Тут, в общем-то, возникает закономерный вопрос. Вот ты сам говоришь, насильно ничего не придумывать, с нас ничего не надо копировать… А какой take away от всего этого?
Я считаю, что если кто-то из стартаперов, прочитав текст, решит, что неплохо бы уже сейчас думать о принципах, которые лежат в основе его бизнеса, то уже хорошо.
Корпоративная культура — это не то, что пишется в толстых книгах для новичков в корпорациях. Это фундамент и общественный договор, на котором можно построить здоровую нетоксичную компанию. Она существует всегда, и может вас ускорять и делать более конкурентноспособным, или ломать все ваши планы на уровне исполнения. В компьютерных играх есть похожая правильная метрика - "мораль вашей армии".
Вопрос только в том, осознаете ли вы, что у вас происходит, и будете это контролировать или просто столкнетесь с ее результатами, а там уж как повезет.
Чтобы осознать это, мне потребовалось Х лет и полный пересмотр взглядов на вопрос. Вы можете сделать это быстрее.
По любым вопросам, связаться со мной можно по почте [email protected] или написать комментарий прямо тут :)
Статья конечно, ммм... Ни слова по делу и ничего конкретного, ни ситуаций, ни истории.
Это как попросить человека описать конкретный корабль, узнать его тоннаж, цвет и быстроходность, в какое плавание уже ходил и с какими проблемами сталкивался, а в ответ услышать: ну да, корабль это здорово, так круто, корабль открывает столько новых горизонтов, у нас не только юнга на корабле есть, но и капитан, и они все вместе, да, корабль, чудо а не вещь, я раньше к кораблям плохо относился, но теперь только о корабле и думаю, ммм, корабль.
Спасибо, я старался).
Ну а если серьезно, то хотелось сперва обще-философскую тему поднять, так как обычно в принципе важность сабжа отвергается, а дальше уже по более узким темам пройтись если интересно народу будет.
Важность корпоративной культуры отвергается только совсем маргинальными элементами, либо теми кто это услышал и теперь повторяет "корпоративная культура хрень, тренинги чушь, тимбилдинг не работает, давайте деньги и всё".
Хотя сама идея корпоративной культуры настолько аксиоматична, что даже обсуждать нечего - она всегда есть, просто она либо в очень зачаточном, полупрозрачном состоянии, либо яркая и работающая.
Те принципы, которые вы описали - это вода, как "надежный партнёр, 20 лет на рынке, большие остатки на складе, всегда низкие цены" - это настолько набило оскомину, что даже не читает никто и не слушает.
Отношение к корпоративной культуре складывается именно из деталей и реальных ситуаций, с котороми работники сталкиваются ежедневно - как компания их решает. Выдать футболки с логотипом - это не корпоративная культура.
Когда директор закатывает рукава во время аврала и разгребает его вместе со всеми - это корпоративная культура.
Выезжать раз в квартал побухать загород по указке сверху - это не корпоративная культура.
Когда сотрудники по своему желанию собирают деньги на помощь коллеге, попавшему в трудную ситуацию, а компания ещё добавляет от себя - это корпоративная культура.
Согласен, только это скорее последствия, а не причины.
У меня и был вопрос в голове, как описать что "выдать футболки" и "вот как мы поступаем когда происходит конфликт" - это хрень, а не корп культура, если это идет на уровне корп учебника и прописанных правил.
Т.е. если дать примеры ситуаций - это будут примеры того как нормальная корпкультура работает на практике, но это не является причиной почему она такой стала и так начала работать.
100 живых примеров как отрабатывает корпкультура в какой-нить самой харизматичной компании - не поможет у себя сделать такое же, потому что это уже последствия.
А если уходить в предпосылки - то все упирается в слой философии и довольно банальных вещей(но от этого не перестающее работать), про которые упоминается в тексте.
Имхо уж если серьезно и говорить про корпкультуру, то надо идти с базы и самых основ и предпосылок, а дальше уже можно развивать - как это встраивается в жизнь и реальные процессы.
Чуть не захлебнулся читая. Была у Азимова книга "Место, где много воды".
А так, человек лишь в очередной раз доказал, что корпоративная культура - это ничто и ни о чем.
Прекрасно вас понимаю, сам так же думал лет 7 назад.
Самый злой надсмотрщик? Из бывших рабов. Думаю, это знали еще древние вавилоняне (или вавилонцы)
Очень опасное заблуждение, если вы работаете по найму. Это именно та штука, которая заставит вас работать по 11 часов в день, выходить в неоплачиваемые выходные и в очередной раз отказываться от отпуска в удобное для вас время года. И все это будет происходить вполне себе добровольно. А иногда и с благодарностью к компании.
Если у вас есть мозг то не заставит. Работник по найму вполне может работать 4 часа в день, периодически косить один день в неделю и иногда с благодарностями от компании.
Если у вас есть мозг, то... Кроме мозга, нужен еще и опыт. Молодые специалисты часто ведутся. Чего там говорить, когда вышел на первую работу, сам таким был.
При мозге можно обойтись без опыта. Я за две недели понял как это работает, а главное четко понимал, что работа существует только ради денег, хотя никто меня этому не учил.
У большинства моих знакомых была моя ситуация, они тоже все прекрасно понимали.
С позиции работодателя, человека, который настолько туп, что ведется на хрень вроде корпоративной культуры, интересных задач и дружного коллектива я бы на сколь либо критичную позицию никогда бы не поставил - это просто опасно для компании.
И правда, добавить кейсы и совершенно другой эффект был бы.
Корпоративная культура — она как религия.
Собственно, автор в какой-то мере есть религиозный фанатик. О чём он и спешит со всеми поделиться.
Безусловно есть болезненные отклонения, когда люди бегают по компании и кричат что вот это вот не соответствует нашим "ценностям, миссии, корпкультуре и тд" - для меня это исключительно признак плохой корпкультуры).
Цель статьи была - начать с основ, и те кому тема интересна просто начали б замечать - а как у них сейчас с этим дела.
Макс, вообще ничего не имею против твоего личного (персонального) опыта, каким бы он ни был 👍
Я скорее обо всей этой ситуации в целом говорил — как человек, прошедший все этапы. Мне просто весь этот детский неописуемый восторг напоминает мальчика после первого урока церковно-приходской школы: «нам сегодня сказали, что Бог есть, и даже картинки показали!».
Всё приходит, и всё проходит. И радость, и разочарование.
Религия нужна государствам как инструмент управления массами.
Корпоративная культура нужна корпорациям как инструмент управления персоналом.
Всё. Не больше и не меньше. И никаких розовых соплей 😉
Ну это как политика, если ты не занимаешься политикой, то она занимается тобой.
По своему опыту что по итогу со всем этим делать? Не замечать вообще или как лучше?
Оставаться собой — самое лучшее при любом раскладе.
По-крайней мере, тебе самому не будет стыдно за себя, когда ты уволишься и спустя годы будешь вспоминать своё подчинение, перевоспитание, внутренние ломку и борьбу с самим собой во время работы на бездушную корпоративную махину, подчиняющую и перевоспитывающую под себя всех, кто однажды решил войти в неё.
Спасибо, прочитал на одном дыхании. Пишите еще, статья важная и главное нужная!
После прочтения этого опуса внезапно вспомнилось: "Хорошо, ты больше не хочешь быть рабом. Теперь, чтобы стать свободным, остался последний шаг - перестать хотеть быть господином".
В любой компании (рабочем коллективе) уже есть "корпоративная культура". У и вас есть выбор: управлять КК или оставить все как есть. Сделать неписанный набор правил писанным и следить и управлять процессом или пустить все на самотек.