Как подготовиться к неизбежным переменам

Технологии, давление конкурентов, кризисные ситуации не оставляют компаниям шансов на развитие без перемен. Чтобы удержаться на рынке, 79% предпринимателей должны каждые 2-5 лет внедрять в свой бизнес изменения — и удается это только в 34% случаев.

Но как адаптироваться к современным вызовам? Какие шаги предпринять, чтобы избежать неудачи? Здесь поможет научный подход к трансформации бизнеса, который так и называется — управление изменениями.

В этой статье разберем процесс управления изменениями, его проблемы, преимущества и модели — то, что позволит справиться с преобразованиями и сохранить сотрудников.

Рассмотрим четыре причины:

1. Внедрение новой системы

Бухгалтерское ПО, офисные программы и даже ИИ для общения с клиентами.

Пример: система интернет-бронирования отелей Booking.com эффективно перешла с Office 365 на Google Workplace. Компания проводила для сотрудников семинары, опросы и разработала программу обучения.

2. Трансформация бизнес-модели

Когда организация выходит на новые рынки или объединяется с другой компанией.

Пример: «Яндекс» купил части активов Uber в России и усилил свою позицию среди конкурентов.

3. Изменения в кадровом составе или корпоративной культуре

Сокращение персонала, привлечение нового высшего руководства или настройка системы мотивации.

Пример: глобальная страховая компания Zurich Life бросила вызов бюрократии — уменьшила количество корпоративных встреч и дала руководителям и сотрудникам больше автономии.

4. Кризисная ситуация

Когда компания испытывает финансовые трудности или стала жертвой хакерской атаки.

Пример: в период кризиса 2008 года компания «Глория Джинс» закрыла 21 региональное представительство, но в то же время увеличила число торговых представителей со 120 до 250 — это помогло сэкономить около восьми миллионов долларов и остаться на рынке.

По данным транснациональной ИТ-компании WalkMe, 47% организаций, внедривших управление изменениями, с большей вероятностью достигнут своих целей, чем те бизнесы, которые отказались от нововведений.

Вот два основных преимущества, которые получают компании в ходе преобразований:

1) Оптимизация процессов, возможность быстро принимать решения и конкурировать на рынке с крупными игроками — в этом помогут технологии.

2) Повышение производительности труда специалистов и удовлетворенности работой — здесь важно, чтобы сотрудники чувствовали себя частью изменений.

Также исследователи WalkMe уточняют: если неправильно спланировать преобразования, нагрузка на сотрудников вырастет на 30-40%.

Управление изменениями стало формализованной дисциплиной в 2000-х годах. А до тех пор компании, которые переосмысляли свою работу, фокусировались на новых технологиях. И забывали о главном — о сотрудниках, на которых остро отражаются изменения.

Сопротивление и недостаточная вовлеченность специалистов — две ключевые проблемы руководителей в период нововведений. Люди склонны сопротивляться новому, и если это произойдет с вашими сотрудниками, то изменения обернутся провалом.

Чтобы решить проблемы с сопротивлением сотрудников, попробуйте следующие приемы:

1. Добейтесь, чтобы все сотрудники знали об изменениях, разъясните им преимущества.

2. Убедитесь, что сотрудники понимают суть изменений и знают, чего от них ждут.

3. Сфокусируйтесь на отдельном сотруднике и объясните, какие выгоды изменения принесут именно ему;

4. Организуйте обучение сотрудников, чтобы каждый мог справиться с новой ролью или обязанностью.

5. Когда изменения приведут к положительным результатам, проведите встречу и расскажите об этом сотрудникам.

Чтобы эффективно настроить преобразования, советуем обратиться к уже существующим моделям. Выберете ту, которая подходит для вашего бизнеса.

8-шаговая теория Коттера

Теорию опубликовал профессор Гарвардской школы бизнеса Джон П. Коттер в 1995 году. Учитывайте, что она не включает обратную связь от сотрудников.

1. Создайте ощущение срочности

Людям нужен импульс, который убедит их действовать.

2. Создайте руководящую коалицию

Найдите сторонников идеи среди менеджеров, и они поведут за собой остальных.

3. Сформируйте стратегическое видение и инициативы

Создайте пошаговый план и убедительную картину будущего.

4. Набирайте добровольческую армию

Добейтесь поддержки от рядовых сотрудников.

5. Устраняйте барьеры

Старое ПО или оборудование, сопротивление сотрудников — отыщите способ убрать препятствия.

6. Добивайтесь краткосрочных выгод

Завершили проект раньше срока, получили положительный отзыв — делитесь достижениями с персоналом.

7. Ускорьте темп

После первых успехов прилагайте больше усилий.

8. Закрепите результат

Убедитесь, что нововведения работают и вошли в привычку.

Модель Курта Левина

Основана на личности руководителя и состоит из трех этапов.

1. Разморозка. Подготовьте план нововведений и объясните сотрудникам, в чем смысл преобразований.

2. Действия. Постепенно, шаг за шагом проведите людей через изменения. Устраняйте барьеры и не прекращайте работу, пока не добьетесь результата.

3. Закрепление. «Заморозьте» изменения — проследите, чтобы сотрудники не возвращались к старым алгоритмам работы.

Модель изменений ADKAR

Основана на исследованиях в 900 организациях, которые внедряли преобразования. Помогает оценить, насколько сотрудники готовы к переменам. По пятибалльной шкале сотрудник должен набрать минимум 3 балла по каждому пункту.

1. A (awareness) — осознание. Сотрудник должен понимать, зачем нужны перемены.

2. D (desire) — желание. Человек должен захотеть участвовать в изменениях.

3. K (knowledge) — знание. Специалист должен знать, как меняться.

4. A (ability) — способность. Сотрудник должен применять знания на практике.

5. R (reinforcement) — закрепление. Сотрудник должен понимать, по какой системе оценивают его работу и какие меры ждут, если случится сбой.

Не существует универсального способа управления изменениями. Руководители неизбежно сталкиваются с сопротивлением сотрудников и низкой компетенцией менеджеров. Не всем удается спланировать нововведения и отличить полезные преобразования от неудачных. Однако риск того стоит.

Если вы хотите научиться диагностировать проблемы компании, последовательно внедрять нововведения и контролировать решения, которые принимают менеджеры, — на программе Executive MBA в Школе Бизнеса «Синергия» есть подробный модуль «Управление изменениями в организациях».

Программа модуля основана на методологии Адизеса, которая выгодно отличается от представленных выше. Ицхак Адизес считал, что организации похожи на живые организмы. И у каждой есть свой жизненный цикл со специфическими сложностями на всех этапах развития.

Это значит, что руководители и менеджеры должны освоить несколько управленческих стилей:

1. Производитель. Сфокусирован на результате и стремится создавать максимально хороший продукт в текущих обстоятельствах.

2. Администратор. Сосредоточен на правилах и регламентах.

3. Предприниматель. Стремится к долгосрочному развитию, но ищет нестандартные идеи.

4. Интегратор. Заботится о взаимоотношениях в коллективе, формирует взаимодополняющие команды.

О том, как освоить стили управления и что делать дальше — рассказываем на программе Executive MBA для предпринимателей и топ-менеджеров. Обучение направлено на опыт работы на российском рынке, принимая во внимание особенности рынка и менеджмента в России, а студенты программы — состоявшиеся предприниматели из разных ниш.