Оптимизация процессов начинается с мелочей. Реальная история применения кайдзен

Необходимость оптимизации процессов не так легко признать, пока не получены ее первые результаты уже после внедрения. Все дело в том, что иногда для существенного усовершенствования процессов требуются очень незначительные изменения. В этой статье приведена реальная история применения кайдзен в производственном процессе на одном из предприятий. Внедрение прошло этапы от скептицизма до полного признания со стороны команды компании благодаря быстрому и очевидному улучшению производительности.

Проблема и приглашение специалистов

Мировой производитель потребительских товаров столкнулся с большим количеством простоев, заторов и длительных переналадок на критически важной производственной линии. Организация пригласила специалистов по совершенствованию процессов на свой завод, чтобы они понаблюдали за проблемой, обсудили ее и выявили возможности для улучшения. Получив данные о производительности, специалисты отправились на линию.

Линия была запущена, и после составления описания ее компонентов стало очевидно, что существуют возможности для быстрого повышения ее производительности. Методы, которые предполагалось использовать, были довольно простыми: выравнивание по уровню, выверка на перпендикулярность, выравнивание по центру изделий в технологическом процессе. Это казалось таким простым, что клиенты отнеслись к этому скептически. Приглашенные специалисты предложили в течение пяти дней провести мероприятия по повышению надежности линии в соответствии с принципами кайдзен.

До начала внедрения кайдзен специалисты провели множество обсуждений с операторами линий, механиками и инженерами и сделали несколько подтверждающих наблюдений за работой линии. Во время разговора с директором завода стало очевидно, что он не одобряет этот подход. Ранее он использовал другой метод повышения стабильности производства и получил неоднозначные результаты. Кроме того, на внедрение того метода ушли недели. Специалисты заверили его, что центрирование будет завершено в первый день кайдзен, а в последующие дни будет проведена оптимизация всех остальных частей процесса. Директор все еще был настроен скептически, но увидев уверенность специалистов, дал окончательное согласие на проведение оптимизации.

Первый день внедрения кайдзен

На большинстве мероприятий по кайдзен приглашенные специалисты предоставляют структуру и подход команде компании, которой поручено решить проблему. Они очень редко диктуют команде организации конкретные действия. В данном же случае весь первый день контролировался и членов команды попросили следовать очень конкретным инструкциям при внедрении идей.

После прохождения инструктажа по внедряемому подходу команда приступила к работе на производственной линии. Специалисты проанализировали требования безопасности, остановили линию и заблокировали ее работу. Следующим шагом было определение центра критически важного процесса упаковки. Это была та часть линии, в которой продукт и упаковка соединяются. Специалисты сказали команде, что все, что находится перед процессом упаковки, должно быть расположено в центре процесса и приведение к этому положению должно быть оптимизировано. Они не думали, что это будет очень важно, но охотно отыскали центр линии.

(Рекомендуем для работы книгу «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».)

Центр линии был определен в средней точке рамы конвейера около оборудования со стороны подачи от изделия. Вокруг этой точки обмотали бечевку. Затем, протянув бечевку через оборудование, команда нашла центр конвейеров, ведущих к оборудованию. Специалисты установили центр примерно 30-метрового оборудования и конвейера и туго натянули бечевку. Затем оборудование и конвейер были помечены через каждый метр по их длине для определения центра процесса. После завершения работы специалисты заметили, что все изделия входят в оборудование не по центру. Упаковка также перемещалась не по центру. Это был первый раз, когда скептически настроенные члены команды увидели то, чего они не ожидали.

Следующим шагом была проверка ровности по уровню всех конвейеров, ведущих к оборудованию и проходящих через него. В идеале в точках перехода (от одной секции конвейера к другой) все конвейеры должны отклоняться по уровню или вбок не более чем на миллиметр. Используя брусковый уровень и несколько прокладок, команда определила ровность каждой секции конвейера. Обнаружилось, что многие конвейеры отклоняются более чем на полсантиметра, а некоторые – более чем на сантиметр. Хорошей новостью было то, что эти отклонения были легко исправлены, и к концу двухчасового процесса все конвейеры были выровнены. Команда перестала испытывать скептицизм, когда после запуска линии обнаружилось, что изделия перемещаются более стабильно. Первый рабочий день закончился тем, что команда передала линию обратно в эксплуатацию.

Дальнейшие улучшения

На следующее утро команда пришла вдохновленной. Они услышали от вечерней и ночной смен, что линия заработала без сбоев – намного лучше, чем кто-либо ожидал. У специалистов оставалось еще четыре дня, чтобы улучшить ситуацию до окончания внедрения принципов кайдзен.

Следующим шагом было оптимизировать расположение изделий относительно центра технологического процесса. Теперь, когда команда определила центр и выровняла линию, это было легко. Задача состояла в том, чтобы найти способы поддержания новых настроек, чтобы они не сбились сразу после завершения кайдзен. Команде была предоставлена свобода придумать способы выставления и поддержания новых настроек. Используя хомуты, булавки и наклейки, команда разработала способы определения правильного расположения всех различных изделий, поступающих на линию. Они также определили этапы переналадки (в том порядке, которому необходимо следовать) и обозначили каждую часть линии, указав на бирках этапы переналадки, которые необходимо выполнить в надлежащей последовательности. Эти бирки были изготовлены из ярко-зеленого материала и были достаточно крупные, чтобы люди не пропустили их и не забыли о нужном шаге переналадки.

Еще одна из выявленных командой проблем, заключалась в том, что изделие было обернуто в упаковку недостаточно равномерно. При дальнейшем исследовании было установлено, что верхний направляющий ролик оказывал неравномерное давление на гофрированный упаковочный материал, из-за чего он сдвигался из стороны в сторону. Один из членов команды придумал простое решение: сцепить все части верхнего направляющего ролика вместе, чтобы обеспечить одинаковое давление на упаковочный материал. Благодаря этому упаковка стала прилегать к изделию равномерно на всем протяжении.

Ближе к концу внедрения кайдзен улучшения происходили стремительно, и к последнему дню все заметили значительное улучшение производительности линии. Операторы на линии поблагодарили команду за устранение многолетних проблем и даже высказали предложения по дальнейшему улучшению работы.

Заключение

В отчете члены команды отметили, что они были удивлены тем, как сильно незначительные улучшения повлияли на производительность. Они также поняли, что эти же методы можно применить на любой другой линии производства. Скептики превратились в энтузиастов.

Рекомендуем для работы книгу «1200 показателей KPI бизнес-процессов и примеры оптимизации».