Презентация
серверов от Acer
До начала осталось:
Смотреть
Карьера
Makar Lisitsin

Как оценить eCommerce-директора на интервью (часть 1)

eCommerce – рынок динамичный, и для него вопрос найма правильного человека критично важен. В этой статье, состоящей из двух частей, я расскажу, что и как оценивать в кандидате на роль eCommerce-директора, опираясь на свой опыт лидирования практики 'eCommerce' в хедхантинговом агентстве Kontakt InterSearch Russia. Статья будет полезна собственникам, которые собираются развивать канал онлайн-продаж в своём бизнесе и не погружены в тему глубоко, а также всем, кто планирует строить карьеру в eCommerce.

Компетенция vs. компетентность: что оцениваем?

Прежде разберёмся, что же в принципе можно оценить в кандидате на интервью. Возможно, вы мысленно воскликнете: «Что за ерунда! Я прекрасно знаю, что мне оценивать!». Неужели? Вы когда-нибудь увольняли человека, которого ранее трудоустраивали? Случалось ли вам искать нужного сотрудника долгие месяцы? Казалось ли, что на рынке никого нет? Всё это указывает на важность выделения и использования параметров оценки. Конечно, полностью избавиться от упомянутых ситуаций невозможно, однако их долю можно существенно снизить. И поможет в этом правильный найм.

Всё, что вы можете оценить в кандидате, попадает в одну из двух категорий: «hard skills» и «soft skills». «Hard skill» – это компетентность, или конкретный технический навык, без владения которым невозможно выполнять работу. Например, веб-дизайнер должен владеть Adobe Photoshop, директор по маркетингу – считать ROMI, CEO – знать, что такое EBITDA. Вроде, тут всё просто.

«Soft skill» – это компетенция, психологический навык, помогающий человеку эффективно справляться с конкретной проблемой. Говоря коротко, это набор поведенческих реакций. И как раз в этой части начинается полный кавардак. Нанимающие менеджеры либо считают оценку компетенций чем-то неважным, либо слишком простым и потому не требующим системного подхода. По этой причине часто желаемый набор компетенций сводится к словосочетанию «огонь в глазах», – особенно, для ролей, предполагающих высокую скорость и частое общение. Следы этого «огня» мы тщательно ищем во время интервью, однако в этой погоне порой игнорируем по-настоящему важные качества интервьюируемого. «Огонь в глазах» – обобщение. По сути, в его роли может выступать любая метафора, которая является для вас признаком кандидата-звезды. Проблема в том, что порой вы сами не осведомлены о том, что эта метафора значит для вас. Вы не осознаёте, что именно хотите увидеть в кандидате и по каким внешним признаком узнаете это. При этом вы убеждены, что когда «почувствуете» это, то получите полное право бить в победный гонг. Этот паттерн приводит к тому, что Джефф Смарт называет «вуду-рекрутмент». Что-то на интервью вас отталкивает, и вы отказываете кандидату. Что-то вас притягивает, и вы пропускаете его дальше. Что в итоге? Может, вы и угадаете. Но часто такой подход приводит к тому, что вы отсекаете ценных и нанимаете ненужных. Решение? Вам нужно подвести основу под ваш эмоциональный образ. Превратить своё размытое видение в набор измеримых навыков, – то есть, компетенций.

Мы разберём оба набора навыков и начнём с первого.

Выявляем компетентность: что должен уметь eCommerce-директор

Чтобы оценивать ‘hard skills’ eCommerce-директора, вам нужно определить его KPI. Отчасти они зависят от специфики бизнеса и цели. У одного зона ответственности будет смещена, например, на маркетинг, у другого – на коммерцию. Но если отбросить нюансы, можно выявить перечень универсальных ‘musts’, которые должен знать любой профессионал, развивающий электронную торговлю. Мне нравится выжимка, созданная преподавателями бизнес-школы iWENGO, обучающей профессионалов в eCommerce. Они разделяют KPI eCommerce-директора на 8 категорий показателей:

  • показатели продаж;
  • показатели прибыльности;
  • показатели доли рынка;
  • интернет-показатели;
  • показатели лояльности клиентской базы;
  • показатели сервиса;
  • показатели команды;
  • показатели развития бизнеса.

Давайте пробежимся по каждой.

Показатели продаж. Сюда включают GMV (Gross Merchandise Value), Gross Sales и Revenue. GMV показывает заказанные, но не выкупленные товары. Некоторые уже не считают GMV, оставляя только Gross Sales (или ‘NMV’: 'Net Merchandise Value’), – то есть, сумму, полученную от выкупленных товаров. Rvenue, или выручка от заказов = Валовые продажи – Возвраты и скидки.

Как оценить: при оценке этих трёх параметров следует понимать объёмы и модель бизнеса. Прибыль, например, некоторых маркетплейсов складывается лишь из процентов от продажи товаров. В этом случае Revenue может быть в 10 раз меньше GMV, и это нормально – как, например, было с «Беру!» в конце 2019 года.

Показатели прибыльности. Сюда включают операционную прибыль (ОП) и EBITDA. Операционная прибыль связана с коммерческой деятельностью компании и показывает ее успех. ОП считают по формуле «Валовая прибыль + Другие операционные доходы — Операционные затраты». Показатель EBITDA (Прибыль до налогообложения, выплаты процентов и амортизации) учитывает ещё и неоперационные расходы и считается по формуле «Чистая прибыль + Начисленный налог на прибыль + Начисленные проценты по кредитам + Амортизация основных средств и нематериальных активов». Показатель не входит в стандарты бухгалтерского учета.

Как оценить. Инвесторы ориентируется на EBITDA как на индикатор ожидаемого возврата вложений. Отрицательная EBITDA говорит о том, что деятельность компании убыточна уже на операционной стадии, до оплаты пользования заимствованным капиталом, налогов и амортизации.

Показатели доли рынка (или ‘Market Share’). Сюда включают показатели годового роста бизнеса и долю в сегменте рынка (либо долю онлайн-канала в общем обороте бизнеса, в случае если речь идёт об омниканальной структуре).

Как оценить. Годовой рост бизнеса (Annual Growth) должен быть как минимум не ниже среднерыночного – то есть 25% и выше.

Интернет-показатели. Сюда включают трафик, конверсию, количество принятых и процент выкупленных заказов, уровень аннуляций, средний чек. Эти KPI пересекаются с оными с командой digital-маркетинга, если таковая имеется, поэтому при оценке стоит уточнить, как были разделены обязанности. Трафик отражает общее число посетителей сайта. Конверсию считают в разрезе по каналам mobile/desktop, либо по каналам привлечения трафика (контекстная реклама, SEO, SMM, e-mail-рассылки). Принятые и выкупленные заказы отражают разницу между GMV и Gross Sales (NMV), о которой я писал выше. Отсюда есть два типа возвратов: ‘reject’ (возврат при доставке, когда товар ещё не оплачен) и ‘return’ (возврат после выкупа товара). Средний чек (или AOV, Average Order Value) показывает, на какую сумму в среднем приобретаются товары в рамках одной транзакции.

Как оценить. Важная величина, которая много скажет вам о том, как у бизнеса обстоят дела с клиентами и заказами – это «Gross to net» (в процентах). Говоря просто, это процент перехода выкупленных заказов в деньги для компании после всех возвратов. Как и большинство, он привязан к сегменту. Для ‘fashion’, например, средневзвешенной величиной можно считать 50%. В целом, если показатель меньше 30%, это плохо, если 50% и выше – то ничего, но надо копать дальше.

Показатели лояльности клиентской базы. Сюда включают объём клиентской базы, количество активных клиентов в базе, LTV. В бизнесе может стоять цель увеличить объём клиентской базы, и в таком случае у E-commerce директора есть KPI на привлечение новых клиентов и на увеличение доли повторных покупателей. Активные клиенты – это те, кто делает повторные покупки. LTV (Life Time Value) – это совокупная прибыль, которую компания получает от одного клиента за его жизненный цикл. LTV = Средний чек (AOV) x Частота покупок x Период активности клиента.

Как оценить. Для разных сегментов рынка понятие «активный клиент» будет иметь свой смысл, и разниться он будет по сроку, в течение которого клиент сделал повторную покупку. Это может быть 6 месяцев, а может и 12. Так или иначе, хорошо, если доля этих клиентов в общей клиентской базе в компании кандидата составляет 30-50%. LTV должен превосходить затраты на привлечение клиента (или CAC, Customer Acquisition Cost). Величины AOV каждой компании из списка «ТОП-100 Интернет-магазинов России» отображены в свободном доступе на сайте Data Insight. Вы можете ориентироваться на некоторые из них в качестве определённого стандарта по индустриям. Учитывайте, что первые 10-15 компаний – это гиганты, оборот которых в онлайне составляет больше 700 млрд. руб., что почти в два раза больше оборота всех остальных компаний, вместе взятых.

Показатели сервиса. Сюда включают NPS. NPS (Net Promoter Score) иногда называют индексом удовлетворённости клиентов. Он отражает приверженность покупателя товару или вашей компании и показывает процент людей, готовых рекомендовать вас другим. Речь идёт тех клиентах, которых Кен Бланшар называл ‘raving fans’: они настолько очарованы уровнем сервиса, что готовы рассказывать о вашей компании всем подряд. Считается по формуле «доля сторонников бренда минус доля критиков».

Как оценить. Показатели NPS могут разниться от значения -100 до +100. Считается, что 0-30 – плохо, 30-70 – хорошо, 70-100 – отлично. Лидерами по NPS в мире являются Walmart, Apple и Airbnb.

Показатели команды. Сюда включают ‘Headcount turnover’ – показатель, иллюстрирующий способность E-commerce директора подбирать и удерживать команду. Он показывает, сколько нанятых сотрудников покидают компанию или отдел за определённый период.

Как оценить. Показатель полезно определять как в разрезе месяца, так и в разрезе года. Чтобы посчитать показатель, нужно разделить число покинувших компанию (или отдел, если речь идёт об отдельном департаменте под E-commerce директором) сотрудников за интересующий нас период на среднее общее число работающих сотрудников в компании (или отделе), а затем умножить на 100, чтобы получить проценты. Среднее общее число сотрудников за – это среднее арифметическое: складываете число работников в компании (отделе) на начало и конец периода и делите результат на 2. Средний по рынку процент варьируется от 5% до 55%. Если выше – то уже странно.

Показатели развития бизнеса. Сюда включают частные KPI, привязанные к целям компании и основным проектам по долгосрочному развитию электронной коммерции. Например, выход на новые рынки, запуск партнёрских программ, показатели трансформации бизнеса и прочее.

Как оценить. Как правило, такие показатели определены в виде конкретных достижимых целей. Поэтому здесь следует пойти по трём простым шагам: узнать поставленную цель, спросить про достигнутый результат, проверить по рекомендациям после интервью.

{ "author_name": "Makar Lisitsin", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 3, "likes": -3, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 147232, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 05 Aug 2020 13:16:37 +0300", "is_special": false }
0
3 комментария
Популярные
По порядку
0

Ну нет. Так себе подача материала. Не раскрыто SOFT. Не раскрыты и скомканы hard skills.

Ответить
0

предложите ваш вариант?

Ответить
0

я только критиковать могу;( но судя по плюсам со мной все согласны. 

Ответить

Комментарии

null