Какие бывают продуктовые риски и как с ними бороться?

История знает немало примеров банкротства и закрытия крупных компаний из-за негативных последствий трудностей. Риски присущи любому бизнесу независимо от сферы деятельности. И лучше подготовиться к ним заранее, чем искать решение проблемы в ускоренном темпе. Но какие бывают риски и как ими управлять? Ответы на эти вопросы вы найдете в нашей статье.

Успех продукта зависит от многих факторов: идеи, квалификации специалистов, слаженности работы команды, эффективности конкурентной борьбы и т.п. Этот список можно продолжать долго, на его чтение уйдет несколько часов, поэтому выделим три основных:

Если компании удалось «собрать» эти три фактора, скорее всего, ее ожидает успех в ближайшем будущем. Даже при наличии одного из них продукт добьется массового распространения с большой долей вероятности.

Но это идеальные условия, которые на практике встречаются редко. Поэтому компании (даже крупные) при выводе нового продукта на рынок стараются использовать все доступные возможности для достижения успеха. Кстати, если вы еще не знаете или слабо представляете, как вывести продукт на рынок, советуем прочитать статью об этом.

Инновации, продуманная маркетинговая стратегия и соответствие product market fit — это хорошо. Не лишним будет знать, почему многим продуктам не удается завоевать доверие потребителей после выхода на рынок.

Ответ простой: по разным причинам. И этих причин может быть очень много: плохая концепция, неправильное определение целевой аудитории, демпинг цен и многое другое. Все причины можно разделить на две группы: внешние и внутренние.

Причины, связанные с рынком и окружающей средой. В большинстве случаев бизнес на них повлиять не может. Например, компания в начале марта открыла розничный магазин канцтоваров: удачное расположение рядом с университетом и офисами, продуманная рекламная кампания, уникальные предложения для клиентов и т.п. Но в апреле всех закрыли из-за пандемии. Организация никак не могла повлиять на это и понесла убытки.

Внешних факторов очень много: конкуренция, степень новизны продукта, изменение потребительских предпочтений (новые тренды). В начале 10-х годов в регионах распространение ресторанов быстрого питания (Burger King, KFC и т.п) было минимальным. Первые точки начал открывать Subway и получил большую популярность. Но затем в эти же регионы начали заходить «гиганты» рынка и компания быстро проиграла конкуренцию. Сегодня их рестораны встречаются редко.

Можно прогнозировать возникновение внешних факторов (рисков), подготовиться к ним для минимизации негативных последний (это прямая обязанность продакт-менеджера), но повлиять на их появления, как-то предотвратить невозможно.

Внутренние причины (риски) возникают из-за самой компании. Самые распространенные — ошибки при планировании и запуске нового продукта на рынок, нежелание улучшать продукт, рекламные кампании и т.п.

Яркий пример — службы такси до появления на этом рынке Яндекса. Они много лет работали по одной схеме: заказ через диспетчера, отсутствие трекинга и т.п. (в последние годы только крупные компании делали собственные приложения, но они были далеки от идеала).

Когда Яндекс пришел на рынок и предложил потребителю удобное решение, многим организациям пришлось закрыться из-за устаревшей и несовершенной технологии. Это внутренняя причина, так как фирмы просто не хотели расти и предлагать клиентам удобные решения.

И внутренние, и внешние причины могут привести к закрытию компании. А их совокупное влияние ускоряет процесс в несколько раз. Поэтому задача продакта — еще на стадии планирования продукта определить все возможные внутренние и внешние риски, определить вероятность их возникновения, серьезность последствий и разработать план действий при наступлении.

Далее поговорим о наиболее распространенных рисках, с которыми сталкиваются организации. Поговорим, как минимизировать негативные последствия и рассмотрим конкретные примеры.

При запуске любого бизнеса (продукта) существует масса рисков. Учесть все невозможно. Некоторые возникают неожиданно, и с ними приходиться бороться, что называется, на ходу. Но есть и наиболее распространенные, о которых специалисты задумываются еще на стадии проектирования. Это позволяет предугадать максимум плохих сценариев и заранее подготовить список шагов для минимизации негативных последствий.

Каждый продукт обладает разной степенью новизны. Ниже приведена диаграмма, на которой показана степень риска в зависимости от инновационности продукта.

Самым большим риском обладает абсолютно новый продукт, у которого нет аналогов на рынке. Казалось бы, у такого предложения все должны быть наоборот. Это не так по нескольким причинам:

Выше находится известный продукт, которым люди пользуются много лет, то есть спрос на него сформирован. Дополнение новыми функциями и расширение возможностей снижает риск, так как высока вероятность найти новую аудиторию.

Распределение других типов продуктов по новизне основывается на опыте многочисленных продакт-менеджеров. Но это не исчерпывающее расположение, оно может меняться в зависимости от ниши бизнеса и потребителей. Например, иногда создание более яркой упаковки или нового интерфейса приводит к ухудшению спроса.

С такой проблемой столкнулся банк для предпринимателей «Точка», когда предложил клиентам сервис по автоматическому расчету взносов и налогов. Елена Нособина, руководитель проекта, рассказывала, что некоторые предприниматели относились к инструменту с недоверием. Они привыкли, что расчетами занимается «свой» человек, бухгалтер, и к новизне были не готовы.

Компании пришлось с каждым недоверчивым клиентом беседовать индивидуально, показывать принцип работы автоматических расчетов сумм налогов и взносов. Только благодаря точечной работе им удалось преодолеть недоверие со стороны части целевой аудитории.

На старте реализации любого продукта разрабатывают концепцию. На этом этапе начинающие специалисты часто допускают ошибки. Поэтому для тестирования сначала делают минимально жизнеспособную версию продукта (MVP) и уже потом приступают к реализации проекта в полной мере.

Причин, по которым допускают ошибки в концепции, много. Они могут быть как внутренними, так и внешними. Вторую группу прогнозировать сложнее, так как изменение демографии или социально-экономического состояния региона предугадать сложно.

С концепцией ошибались многие крупные компании. В такой ситуации важно не опускать руки, искать ошибки и исправлять их. Команда Surfingbird перед разработкой Relap.io заложила в концепцию моментальное получение денег от крупных СМИ за использование рекомендательной технологии.

Практика показала (тогда еще определенную роль сыграл кризис), что компании не готовы отдавать деньги за эту систему. В результате пришлось вносить правки в концепцию и давать доступ к некоторому функционалу Relap.io бесплатно. Такое решение открыло компании новые способы монетизации продукта, поэтому он существует и сегодня.

Прогресс движется семимильными шагами, регулярно появляются новые технологии и решения старых проблем потребителей. Нет гарантии, что сразу после окончания дорогостоящей разработки продукта не появится новая разработка, на фоне которой ваша будет казаться «ненужной игрушкой».

Яркий пример — всем известная компания Kodak. Раньше их пленочными фотоаппаратами пользовались по всему миру. В 2008 году стоимость акций достигла 139 долларов. Но когда популярность начали набирать цифровые фотоаппараты, фирма не смогла переориентировать производство. С того момента доходы падают, а стоимость акций в 2020 году не превышает 20-30 долларов.

Nokia прошла примерно такой же путь. До конца 00-х годов компания была крупным производителем сотовых телефонов. Ассортимент насчитывал десятки позиций в разных ценовых категориях. Однако за резкой сменой ориентиров потребителей, связанной с появлением смартфонов, компания не успела.

На рынке ежедневно появляются десятки новых компаний и сотни товаров. Нет гарантий, что именно вашей компании удастся выиграть конкурентную борьбу. А вот проиграть ее достаточно просто, хватит одного неверного решения.

Конкуренты могут «выдавить» вас с рынка за счет демпинга или крупных рекламных кампаний, на противостояние которым нет ресурсов. Именно так поступил Яндекс на российском рынке такси.

Компания предлагала потребителям низкие цены, а водителям большие надбавки. Яндекс — IT-гигант с большим запасом ресурсов. У небольшого местного таксопарка в борьбе с ним не было шансов. За несколько лет компания «подвинула» лидеров рынка, многим из которых пришлось закрыться. А сейчас они постепенно повышают стоимость поездок для повышения прибыли.

У вас должен быть четкий план действий, как поступить, если в вашу сферу придет какой-нибудь «мастодонт» с новым продуктом.

Предпочтения потребителей меняются вслед за глобальными тенденциями. То, что сегодня считается полезным, завтра может не соответствовать взглядам аудитории. Поэтому продакт-менеджеры регулярно отслеживают соответствие продукта показателю product market fit.

На смену потребностей влияет множество факторов: появление новых технологий, кризисы, правки в законодательстве, изменение цен на ресурсы и т.п. Задача продуктового менеджера — заранее определить все возможные сценарии изменения потребностей и разработать план переориентирования бизнеса. Те, кто не успевают или не могут изменить вектор развития, в конечном итоге банкротятся и прекращают работу.

Помните старые магазины продуктов? Одна касса и продавец, подающий товары с прилавков по просьбе покупателя. В конце 90-х и начале 00-х такие были в каждом городе. Они приносили прибыль, пользовались спросом среди покупателей.

Но затем наступила эра гипермаркетов — магазинов с большими залами, множеством касс и самообслуживанием. Потребители оценили идею, ведь больше не надо было высматривать товары на полках из-за прилавка. Проходишь в торговый зал, берешь, что нужно, и идешь на кассу. Потребительские предпочтения изменились и те магазины, которые не смогли переориентироваться на новые потребности, в скором времени закрылись.

Современные клиенты очень консервативны. Не каждый готов отдавать честно заработанные деньги за новый продукт. Возможно, не хватит полезных свойств и преимуществ, чтобы убедить сделать покупку. Опытные продакты постоянно собирают обратную связь с клиентов, чтобы понимать, какие функции и возможности они хотят видеть. Это позволяет нивелировать данный риск.

Эти трудности могут возникнуть на пути любого нового или уже работающего проекта. Им нужно смотреть в глаза, а не отворачиваться. Тогда получится справиться с проблемами и вывести бизнес на новый уровень. Все специалисты борются с рисками по-разному, но есть несколько универсальных стратегий, о которых мы поговорим далее.

Лучший способ борьбы — управление рисками. Суть процесса сводится к снижению негативного влияния на продукт, а по возможности — к полному избавлению от проблем.

Полное исключение того или иного риска из проекта. Стратегия предусматривает разработку плана, реализация которого полностью исключает возникновение риска. Эта стратегия применяется редко, так как часто для полного исключения нужно отказаться от реализации части функционала или всего продукта или поменять цели и задачи.

Например, вы планируете продукт и определили будущий функционал. Вам кажется, что два пункта из предложенного списка не понравятся пользователям и навредят развитию проекта. В рамках «стратегии уклонения» вы откажетесь от их реализации, чтобы полностью исключить возможность возникновения рисков.

Предусматривает перекладывание последствий от возникновения риска на третью сторону. Сам риск никуда не девается — вы перекладываете какую-то работу на сторонних специалистов, а в случае возникновения негативных последствий из-за неправильно совершенных действий получаете компенсацию.

По такому принципу работают все страховые компании. Мы оформляем полисы ОСАГО на автомобиль: тратим средства на стороннюю услугу и в случае возникновения риска (ДТП) получаем материальную компенсацию ущерба.

В бизнесе эту стратегию применяют часто. Например, вы планируете продвигать новый продукт через контекстную рекламу и доверяете ее настройку сторонней компании. От качества выполненной работы зависит успех бизнеса. Поэтому в рамках стратегии передачи в договоре прописывается сумма компенсации на случай, если обозначенные заранее показатели не будут достигнуты.

Самый распространенный подход. Предусматривает совершение определенных действий для снижения вероятности возникновения риска или негативных последствий от него.

Вернемся к примеру с контекстной рекламой. Допустим, вы делаете свой первый продукт (бизнес) и хотите продвигать товары/услуги через контекстную рекламу. Опыта в настройке рекламных кампаний у вас нет. Если решите делать все самостоятельно, риск потерпеть неудачу высокий.

Альтернативный вариант — потратить чуть больше денег и нанять опытного специалиста (компанию), который изучит целевую аудиторию, составит портрет клиента и сделает привлекательные объявления.

В таком случае вероятность возникновения риска (не получить клиентов) никуда не девается, но становится значительно ниже.

Вторая по популярности стратегия управления рисками. Из названия становится понятно, что она предполагает ничего делать, но это не совсем так. Стратегия «Принятие риска» делится на два подвида:

Рассмотрим оба варианта на примере контекстной рекламы, которую вы решили настраивать самостоятельно. В первом случае подготовьте запас денег и времени, чтобы можно было обратиться к специалистам для профессиональной подготовки РК. Например, по плану получение первых клиентов — 1 августа, но так как есть риск не достичь поставленной цели из-за некачественной настройки контекстной рекламы, отодвиньте дедлайн до 14 августа.

Во втором случае нужен резервный план действий. В данном случае можно запланировать прохождение обучающих курсов по настройке контекстной рекламы, после которого вы сможете подготовить качественную рекламную кампанию и получить первых клиентов.

Совсем ничего не делать — не про эту стратегию, такой подход вообще нельзя назвать управлением рисками. Всегда должен быть какой-то план по работе с ними. И лучше готовить его еще на стадии планирования продукта (бизнеса).

Помните, риски есть всегда. Нет таких сфер деятельности или идей, которые не были бы сопряжены с какими-то негативными последствиями. Сами по себе риски не страшны, а вот бездействие реально опасно и способно привести к банкротству.

Когда только приступаете к планированию проекта, сразу определяйте все возможные риски. Для каждого разработайте план действий по минимизации негативных последствий.

А если у вас остались какие-то вопросы или есть интересные мысли, пишите их в комментариях. Мы с радостью прочитаем и ответим на все.