Как удержать сотрудника

Помимо дефицита кадров, сегодняшние работодатели столкнулись с новым вызовом: молодые сотрудники (особенно, согласно данным Forbes, это касается так называемых “зуммеров”) без видимых причин покидают компанию, в которую незадолго до этого трудоустроились. Как в этих условиях компаниям сохранять команду, набирать новых работников, удерживать старых, продолжать расти и развиваться, рассказала Ольга Баишева - руководитель отдела персонала направления SRG-ECO инвестиционно-консалтинговой Группы SRG.

- Начнем с темы подбора новых сотрудников. На какие личностные качества вы обращаете внимание в первую очередь при поиске персонала в команду SRG-ECO?

- Во-первых, нужно, конечно, чтобы люди соответствовали компетенциям. Другое дело, что hard skills у кандидата могут быть, а soft skills может не хватать. Для нас очень важно, чтобы человек легко адаптировался к работе в команде, был готов к изменениям. На первый взгляд, это не должно быть проблемой, но далеко не все люди способны меняться. У нас компания активно растущая, гибкая, молодая, несмотря на то, что SRG уже 25 лет. Мы как направление в составе Группы работаем с 2005 года. В жизни компании регулярно происходят изменения, иногда точечные, иногда глобальные, когда меняется вектор развития того или иного направления или бизнеса в целом. Не готовые к переменам сотрудники не остаются в команде надолго, им сложно находиться в атмосфере постоянных новшеств.

Проактивные люди с позитивным зарядом являются двигателем развития компании. Без открытости всему новому, без стремления развиваться в профессиональном плане человеку будет сложно находиться на одной волне с командой. Для HR-менеджеров нашего подразделения очень важно, чтобы кандидат был расположен к диалогу, был готов внедрять свои идеи и инициативы.

- В чем уникальность команды SRG-ECO?

- Я бы отметила готовность помочь коллеге, даже когда запрос приходит от человека, который работает, например, в другом отделе, или просто кто-то из компании пишет определенному сотруднику и просит о помощи. У нас не принято отказывать. Это важно, это внутренняя клиентоориентированность. Конструктивная среда, как сформулировал руководитель Группы Федор Спиридонов. У нас любой сотрудник может обратиться за советом, помощью к вышестоящему руководству, не только своему непосредственному руководителю, но и к топ-менеджерам компании. Даже партнеров можно вовлекать в свою инициативу.

Это очень хорошая история. Когда ты имеешь доступ к собственникам, и им не все равно, что происходит на местах. Я горжусь тем, что вот уже 7 лет транслирую и поддерживаю нашу корпоративную культуру и микроклимат.

- Берете ли вы людей без опыта работы?

- Берем. Например, вчерашних студентов, у которых из опыта - только летние подработки. У нас они получают профессию. Человек уже на моменте оффера понимает, какие перед ним стоят задачи. Знаете какую самую распространенную причину ухода новичков фиксируют многие работодатели? Люди не понимают, зачем они нужны компании, что нужно делать на рабочем месте, насколько они полезны, правильно ли они выполняют поставленные задачи. У нас в компании каждый новичок знает, что он будет делать первые 3 месяца, что предстоит изучить, как будет происходить погружение в должностные обязанности. Человек не остается наедине с монитором и абстрактными задачами, он окружен коллегами, и самый важный из них на первый период - наставник. Есть адаптационный план на 3 месяца, по которому новый сотрудник движется на пути постижения профессии. Не стану говорить, что не бывает отклонений от намеченного, но тем не менее, с планом проще понимать, какие цели были достигнуты, какие - нет, и почему.

- Что происходит через 3 месяца? Сотрудник отправляется в свободное плавание?

- Адаптационный план не заканчивается тремя месяцами испытательного срока. Сотрудник пребывает в адаптационном режиме весь первый год работы в компании. Именно в этот период человек принимает решение, остаться или уйти. Роль HR в этот период - вовлекать его в в различные процессы, командные задачи, проекты. У нас каждый работник, приходя в компанию, обязательно проходит тест HALP - это цифровая платформа, позволяющая с помощью онлайн-тестирования оценить профессиональную надежность персонала и диагностировать те аспекты личности сотрудника, которые могут повлиять на безопасность труда, определить личностные деструкторы и дефицит soft skills. Это тестирование было запущено в 2021 году, начали с направления SRG-ECO. Тест разработал Руководитель Управляющей компании в SRG Дмитрий Смирнов совместно с партнерами SRG и психологами ВШЭ. Изначально HALP был ориентирован больше на сотрудников производства, нежели на офисных работников. Платформа выявляет рисковые факторы и зоны, которые стоит нарастить, например, эмоциональный интеллект, который, вроде как, популярная история, но не каждый сотрудник знает, что это такое.

- Как вы работаете с результатами этого тестирования?

- Программа выдает сотруднику отчет с отсылкой, какие компетенции ему стоит нарастить, на что обратить внимание и что развить. Например, оценка выявляет, способен ли человек работать в команде, ведь каждый может сказать: “я - командный игрок”, не являясь таковым. Программа формирует несколько курсов для сотрудника. Конечно же, их прохождения недостаточно, требуется постоянная работа над собой, и здесь мы помогаем. Как именно? Во-первых, проводим обучение. У нас сформировался отдел, который организует внутреннее обучение, исходя из потребностей сотрудников. Раньше у нас были внешние тренинги. Люди получали какие-то инструменты, но не отслеживалось их влияние на работу, не было последующего сопровождения сотрудников. Оно и понятно: задача внешнего тренера - дать инструменты, получить обратную связь и уйти. Теперь, когда появился свой отдел обучения, мы уже знаем, какие потребности есть у сотрудников, чему мы бы хотели и могли их научить для повышения эффективности работы. Наличие внутрикорпоративного отдела обучения - большой плюс для бизнеса. Я знаю, у некоторых компаний есть целые корпоративные университеты, и это очень здорово.

- Можешь перечислить плюсы внутреннего обучения?

- Этот процесс сближает сотрудников, дает возможность линейному руководителю пообщаться с топ-менеджерами, побыть с ними в одной команде, послушать более опытных коллег, научиться не бояться высказывать свои мысли, получить новые инструменты взаимодействия с людьми, применять их в работе со своим отделом, оценивать результат и развиваться.

- Что значит “отслеживать результат обучения”?

- Значит, каждый линейный руководитель анализирует: как я применил знания, как теперь работаю с командой? что изменилось? стало ли проще коммуницировать с коллективом, улучшилась ли командная работа? возросла ли эффективность команды и лично моя?

- Какие еще стимулы формирования команды есть в SRG-ECO?

- Совершенствуется система грейдов, и она сопряжена с планом адаптации. У нас каждый сотрудник знает, что, придя на определенную должность (грейд), он может вырасти в профессиональном плане и продвинуться до следующего грейда. Нужно проанализировать, что для этого необходимо сделать: реализовать какие-либо проекты, вырастить несколько сотрудников, выполнить финансовый план. То есть нужно задать себе вопрос: “Как я могу зарабатывать больше, принося пользу компании?”. Мы стремимся, чтобы система грейдирования была понятна всем - от младшего специалиста до руководителя. Чтобы любой сотрудник мог взять план грейдов, оценить свой собственный потенциал, понять, чего ему не хватает из компетенций, что стоит прокачать, и двигаться по направлению к следующей ступени роста в компании, допустим из специалиста - на позицию ведущего специалиста, из ведущего специалиста - на позицию руководителя и т.д. При этом коллеги и руководитель сами направляют новичка, показывая векторы карьерного развития, а наша задача как HR-отдела - донести до всех сотрудников информацию о возможностях, которые предоставляет им компания и помочь руководителям своевременно перевести сотрудника на следующий этап карьеры .

- По какому принципу вы оцениваете сотрудников?

- В группе SRG есть собственная разработка - система ПРОФИ. Это перечень компетенций, которые являются ключевыми для сотрудников компании:

Ориентируясь на эти ценности мы проводим оценку компетенций 2 раза в год. Все сотрудники, которые работают свыше полугода, приглашаются на диалог со своим руководителем и наставником. Сотрудник сам аргументированно оценивает себя по перечисленным компетенциям, а руководитель, в свою очередь, делает оценку. В качестве исходной точки берется план развития на полгода, который был у сотрудника. Мы разбираем, что реализовано, что - нет и почему. Оценка ПРОФИ дает понимание, развивается сотрудник или стоит на месте. В финале мы намечаем следующие шаги, составляем индивидуальный план развития сотрудника, повышая эффективность его самого и его деятельности в компании.

- С каким блоком у сотрудников чаще всего бывают сложности?

- Инициативность. Многим, особенно новичкам, кажется, что все уже придумано, коллеги уже все предложили. Озвучить мысли, сделать идею инициативой страшно, а помощи просить люди не решаются. Надо не бояться, а брать и пробовать. Что такое инициатива? Это, например, инструмент, который был внедрен в рамках маленького проекта, и его масштабирование может принести пользу всей компании или отделу. Мы стараемся, чтобы члены нашей команды не боялись озвучивать идеи и воплощать их.

- А как HR - отдел помогает озвучивать идеи?

- У меня проходят встречи со всеми сотрудниками SRG-ECO в рамках адаптации. HR-специалисты должны присутствовать на оценке ПРОФИ. Мы же ведем сотрудника в компании, видим, как он развивается в рамках должности, поэтому я знаю, что внедряют коллеги. Если человек придумал какой-то рабочий инструмент, которым пользуется только он сам, ну, может, еще сотрудники из его подразделения, задаю вопрос: “Твоя разработка работает только для 5-ти человек или ты предложил это масштабировать? А руководитель в курсе?”

- О каких инструментах идет речь?

- Например, написание какой-то программы, макроса, создание бота, который позволяет сократить в несколько раз время выполнения задачи, разработка инструкций, регламентов, которые являются подсказками и упрощают работу. Таких механизмов много было придумано командой. Начинаешь общаться с сотрудником и выясняется, что он изобрел, к примеру, какой-то лайфхак в плане адаптации, чтобы облегчить новичкам ориентацию в компании.

- С любой инициативой стоит выходить к коллегам?

- Мы обычно говорим: придумали что-то? - внедрите в свои рабочие процессы, потом предложите коллеге, протестируйте. Если это работает, предлагайте этот инструмент для масштабирования. Любой командный игрок может быть полезен другим отделам. Мне бы хотелось, чтобы наработки и разработки внутри компании звучали благодаря внутрикорпоративным средствам коммуникации. Сотрудники делают немало, иначе бы компания не развивалась и не набирала обороты. Нужен постоянный обмен идеями, чтобы мы могли знать о деятельности коллег. Это работает на сплочение команды.

- Какие новые процессы сейчас в работе у HR подразделения?

- Мы формируем кадровый резерв. Раньше этого не делали. Руководители не могли четко сказать, готов ли вот конкретно этот ведущий специалист стать руководителем проекта и заменить коллегу. Не было четких критериев оценки. По hard skills сотрудник, вроде бы, подходит, но по soft skill точно нет. Важно определить способность сотрудника быть руководителем и отвечать за целую команду. Может, он вообще этого не хочет? Развивается как специалист, для него важен горизонтальный рост. Сейчас мы пришли к необходимости грамотно сформировать кадровый резерв, наполнить его специалистами, которые могут заменить выбывшего сотрудника в моменте, стать наставником или руководителем.

Ситуации бывают штатные и нештатные. Каждый сотрудник может заболеть или покинуть отдел. Как только появится вакантная должность, мы сразу подберем кандидата на замену, потому что в кадровом резерве уже есть готовые специалисты. Возможно, его нужно немного подготовить, подучить, но вот готовая замена. И так должно быть на любом уровне. Для стабильного функционирования компании нужен пул обученных людей, которые находятся в режиме ожидания. Это большая HR-задача, которую мы сейчас решаем.

- Все вышеперечисленное способствует тому, чтобы человек хотел работать в компании, но, если он все же решил уйти, ведется ли в компании работа по удержанию сотрудников?

- Помимо stay interview, как их называют, мы проводим и другие мероприятия. Одна из главных задач HR-отдела - налаживание диалога с сотрудниками. Это и разговоры тет-а-тет, маленькие или длинные интервью. Ко мне приходят люди, когда хотят обсудить какую-то проблему или выговорится. Если коллега готов транслировать свои мысли не только мне, я с его согласия привлекаю к диалогу непосредственного руководителя этого сотрудника. Часто нам удается прийти к хорошему результату: нет потери персонала, человек услышан, негатив нивелирован, есть понимание, куда двигаться дальше. Бывает, что сотрудник проработал несколько лет в должности и выгорел, решая одни и те же задачи. Ему становится неинтересно работать, но уходить из компании он не хочет. Мы внимательно относимся к таким запросам. В каких-то компаниях скажут “уходя-уходи” в силу даже того, что человека просто некуда перевести, а в SRG мы стараемся найти возможность осуществить горизонтальный переход в штате. Уже немало случаев, когда коллеги полностью меняли сферу деятельности или направление, но при этом остались в компании. Пример: ко мне в подчинение пришла менеджер по персоналу. Она прекрасно подбирала сотрудников, но подбор ей не нравился. Стало очевидно, что в скором времени человек уйдет. Стали искать, какую интересную работу можем предложить. Как раз формировался функционал внутренних коммуникаций, и мы поняли - вот оно! Так у нас появился внутриком. Конечно, ей пришлось пройти 2 переподготовки, но мы сохранили ценного сотрудника, и она продолжает развиваться. Еще был случай с руководителем одного из наших отделов. Сотрудник больше не хотел заниматься привычной работой, принял решение уходить. С ним провели встречу HR-директор, директор направления и я, на данный момент этот сотрудник сменил вид деятельности, стал заниматься продажами и развивать клиентскую базу. Человек решил развиваться в чем-то новом, оставаясь в компании. Услугу, которую специалист прекрасно знает, он теперь будет продавать. Мы могли потерять человека, который проработал в компании 5 лет. Задача HR-специалиста - вовремя услышать сотрудника, до того, как тот уйдет, и предложить альтернативный вариант.

- Что может стать причиной ухода сотрудника, помимо выгорания?

- Думаю, каждому человеку не нравится, когда его не слышат, не замечают, либо говорят: ты - отличный парень, не оценивая профессиональные достижения. У сотрудника нет понимания, удовлетворен ли руководитель его работой. Человек трудится, закрывает задачи, а в ответ - никакой реакции - ни плохой, ни хорошей. В то же время руководитель не задает вопросы сотруднику: а чего бы ты хотел получить от работы в компании? Заинтересованность со стороны руководителя/наставника очень важна. Руководитель должен уметь слушать и слышать. Зачастую отсуствие обратной связь является причиной ухода сотрудника из компании. Нет диалога. Руководитель не слышит или обесценивает. Пример: идет работа над проектом. Каждый отвечает за какой-то объем обязанностей, а в итоге отмечают только отдельных сотрудников. Старания человека, который бегал, был вовлечен, не замечены. Ему просто ничего не сказали, более того, при нем хвалят коллег. Такие истории демотивируют людей, поэтому мы активно ведем работу с обратной связью.

- Допустим, человек уже написал заявление об уходе?

- Я всегда общаюсь лично, даже если сотрудник принял окончательное решение, и ясно, что его уже не уговорить остаться. У нас даже есть примеры возвращения в компанию. Я считаю, что бывших сотрудников SRG не бывает. Есть такой классный проект Alumni, когда ты контактируешь с бывшими коллегами. Я общаюсь со многими. Все реализовали себя, часто при смене профессии. Ни один не остался без работы. Компании забирают сотрудников SRG, потому что они получили у нас прекрасный опыт и нарастили профессиональные компетенции. Поводы уйти бывают разные. Все мы люди и все чего-то ищем. Бывает, я встречаюсь с бывшими коллегами, и мы всегда рады друг друга видеть. У нас даже есть совместные чаты. Да, у всех уже другая история, но познакомились мы здесь, и это нас объединяет.