Инструменты, которые позволяют увольнять сотрудников с опорой на данные

Увольнение – это инструмент борьбы за результативность компании, который требует умелого и взвешенного подхода. Мы в Агентстве Paper Planes считаем, что в основе этого подхода должна лежать формула HR, которая изложена в нашей с Сергеем Худовековым книге «В погоне за кадрами». Бумажная версия издания уже раскуплена, но вы можете купить электронную.

HR-метрики могут быть представлены в виде почти такой же формулы, что и коммерческие. Для любого процесса - найма, обучения, удержания, оценки, бренда работодателя - может быть построена формула метрических показателей и индикаторов, и коли это так, то эти индикаторы могут быть разложены, замерены, и мы можем обнаружить «бутылочные горлышки» для текущей системы HR. Эти бутылочные горлышки сдерживают её от большей результативности.

Если с точки зрения набора показателей и индикаторов, бутылочным горлышком для нашей HR-системы оказывается производительность (в схеме она обозначена «Ppoints, или Performance Points»), то мы можем уверять, что настало время увольнять.

Какие инструменты позволяют более осознанно расставаться с сотрудниками?

Необходимо разделить все структурные подразделения на центры прибыли, центры издержек и центры услуг. Передать центрам прибыли (например, производству) больше полномочий. И сделать так, чтобы они воспринимали остальные отделы компании как своих внутренних подрядчиков, которым платят зарплату. Вскоре вы обнаружите, что продажи и маркетинг перестали плодить вокруг себя издержки. А сотрудников, с которыми не жалко попрощаться, потому что их функции продублированы, легко идентифицировать.

Если сотрудник любого подразделения подчинен центру прибыли, то сотрудники центра прибыли рано или поздно задумаются, а за что конкретно они ему платят зарплату. Важно, при этом помнить, что не к каждой должности нужно применять универсальные показатели. И не доводить идею до абсурда, исчисляя валовую прибыль с учетом ФОТ уборщиц. Только те параметры, на которые сотрудник может влиять напрямую (а мы способны объяснить, как на них влиять), могут закладываться в основу замера его производительности. Параметры, лежащие за пределами его зоны контроля, включать в систему оценки нельзя.

Когда никто в конце дня не способен ответить на вопрос, как он работал – продуктивно или нет, – невозможно ни управлять мотивацией коллектива, ни принимать решения об увольнении.

Иерархическая многомерная кластеризация, которая показывает нам производительность сотрудников аналогично оценке клиентов в RFM-анализе. Каждый сотрудник, как гласит принцип Питерса, рано или поздно выходит на плато продуктивности. Начиная с этого момента, он не может выдавать большей производительности, а вот его зарплатные ожидания продолжают расти. Если этот сотрудник на владеет специализированной и неотчуждаемой компетенцией, имеет смысл с ним расставаться.

Для реализации стратегии любой организации нужно, чтобы ее сотрудники обладали определенным набором компетенций. Именно подходящие под нужный портрет сотрудники критически важны для организации. Создание модели компетенций позволяет уйти и от субъективизма оценок, и от частых попыток руководителя повышать тех, кто похож на него и по психотипу, и по набору навыков.

На иллюстрации вы видите модель регрессии, оценивающую, как владение теми или иными компетенциями предопределяет успех или неудачу сотрудника отдела продаж в агентстве недвижимости. В кейсе нами была использована классическая модель компетенций продавца, дополненная результатами аудита процесса продаж. Бюджет сделки и комиссия от продажи выбраны в качестве объясняемых параметров.

HR проходит тот же путь, что и маркетинг 3-4 года назад. Это путь математизации, и чем быстрее HR-отделы смогут внедрить математические и прогностические модели, тем меньше они будут переживать за то, кого и как увольнять. Чем больше будет прозрачности в работе каждого сотрудника, тем больше будет возможностей увольнять, не теряя в результативности и производительности.