Как понять реальные причины увольнения и удержать сотрудников

Отношение к увольнениям существенно зависит от корпоративной культуры:

Exit-опросы и интервью — наиболее типичный формат коммуникации с «выпускниками». Он позволяет накапливать статистику причин ухода по компании в целом и планировать общие мероприятия по удержанию персонала. При этом стандартизированная форма exit-интервью никак не способствует удержанию ценных сотрудников, ведь она не учитывает уникальные причины увольнения. В любой нестандартной ситуации увольняющемуся сотруднику предлагается просто поставить галочку напротив пункта «другое» и идти с миром.

Мне тоже приходилось отмечать «другое» и оставлять этот пункт без комментариев, так как моего варианта ответа не было в опросе. Например, в одной компании общение с непосредственным руководителем было продуктивным, а с топ-менеджментом — нет. Это существенно влияло на ежедневный рабочий ритм и стало причиной ухода. Или моё увольнение было спланировано заранее из-за ограниченной во времени ротации. Этого варианта ответа тоже не было, но уже совсем в другом exit-опросе.

Так или иначе, опросы увольняющихся сотрудников для понимания причин их недовольства — это иногда попытка потушить вовсю пылающий пожар. Если мы хотим понять настоящие причины текучести и сделать из исследования перспективные выводы, то нужно вернуться на шаг назад и поработать с мотивацией тех, кто по-прежнему в команде и пока не демонстрирует явного намерения уйти. О работе с мотивацией, об оценке удовлетворённости и вовлечённости сотрудников и поговорим в этой статье.

Сеть супермаркетов столкнулась с проблемой текучести персонала. Казалось бы, ритейл — это такая сфера, в которой высокая текучесть традиционна, и для менеджеров компании она не должна быть сюрпризом. Тем не менее они забили тревогу и обратились к нам с запросом на оценку причин ухода кассиров, мерчендайзеров и сотрудников складов.

Десять лет назад этот клиентский запрос нас по-своему вдохновил и заставил задуматься о диагностике причин увольнений. Результатом размышлений стала разработка теста «DeMetrics», которым сейчас пользуются российские и зарубежные работодатели.

Согласно задумке «DeMetrics» должен был стать противопожарной профилактикой и работать с причинами неудовлетворённости сотрудников в момент, когда они ещё не стали причинами увольнения. На этапе разработки мы выдвинули гипотезы:

В основу «DeMetrics» положены 10 значимых для всех работающих людей мотивов: Интерес к процессу, Творчество, Признание заслуг, Перспектива роста, Полезность, Отношения с начальством, Отношения с коллегами, Заработная плата, Социальный пакет и бонусы, Условия работы.

В ходе тестирования респонденты отвечают на вопросы о том, чего им в настоящий момент больше всего не хватает в работе, оценивают значимость этих вещей и выбирают картинки, которые больше всего ассоциируются с реальной и идеальной работой. Гипотезы мы проверили и подтвердили, тест апробировали и отправили в свободное плавание.

Спустя короткое время к нам начала поступать обратная связь от компаний-заказчиков в духе «Хорошо, мы поняли общие тенденции и осознали, что наши сотрудники недовольны содержанием работы и признанием заслуг, но что конкретно они имели в виду? И что нужно сделать для того, чтобы их мнение изменилось?».

Следующим этапом после тестирования идёт более глубокая диагностика. Это может быть либо проведение интервью с наименее удовлетворёнными сотрудниками, либо сбор предложений от всех сотрудников по выделенным фокусам внимания, либо анализ и внедрение лучших рыночных практик по конкретным направлениям.

Важно, что индивидуальная и групповая мотивации подвижны. В наше время данные об удовлетворённости и неудовлетворённости сотрудников остаются актуальными в течение года, не больше. Каждый новый год заставляет нас снова и снова пересматривать приоритеты.

Например, компания, у которой в прошлом году было много критиков содержания работы и избыточной бюрократизации, в следующем году может стать компанией вынужденного выбора за счёт своего прочного положения на рынке. И наоборот, компания, которая выигрывала в глазах сотрудников за счёт творческой свободы и лояльного руководства, может покачнуться из-за неумения быстро подстроиться под новые реалии.

Проблема увольнений и необходимость удержания ключевых сотрудников, диагностика их мотивации и демотивации вращаются на орбите более глобального конструкта — вовлечённости. Наиболее распространённым способом её диагностики является опрос социально-психологического климата: анонимные ответы на прямые вопросы о разных аспектах жизни в компании.

Результаты таких опросов помогают увидеть внутреннюю динамику от года к году. На второй и последующие годы применения опросов появляется возможность сравнивать данные с предыдущими периодами и оценивать эффективность действий, которые предприняла компания, чтобы улучшить социально-психологический климат.

А чтобы получить более рельефную картину, компании проводят пульс-опросы вовлечённости раз в квартал, где сотрудники оценивают уже конкретные действия компании по налаживанию «погоды в доме». Комбинации различных показателей, которые там измеряются, могут складываться в интегральные индексы и отслеживаться отдельно, например: бизнес-среда, качество жизни, вовлекающее лидерство, амбассадорство.

В этом виде оценивания возникает интересный сегмент «неопределившихся» — сотрудников, которые не критикуют и не хвалят, а дают средние оценки по отдельным аспектам работы в компании. С ним можно работать отдельно, ведь неопределившихся проще перевести в статус промоутеров компании, нежели критиков.

Анализируя общие результаты измерения социально-психологического климата, компании обычно не фокусируются на высоких результатах: зачем, казалось бы? При этом на уровне отдельных сотрудников они могут превратиться в неприятности.

Например, искренне любящий компанию сотрудник, которому не дают проявить себя в новых проектах, может неожиданно сменить работу, сделав выбор в пользу менее безопасной, зато более амбициозной корпоративной среды. Такие ситуации мне доводилось наблюдать не раз, и для компаний они были болезненными. Это ещё раз подтверждает значимость индивидуального анализа наравне с групповым.

По мнению большинства практиков понятия удовлетворённости и вовлечённости имеют противоположные значения. Удовлетворённый работой сотрудник — человек, который нашёл свою зону комфорта. Он демонстрирует среднюю эффективность, не сталкивается со значительными вызовами внутри организации, держится в стороне от коллег и не горит желанием прилагать значительные усилия, чтобы им помочь. Он чётко осознаёт свои потребности и привержен организации ровно настолько, насколько она, на его взгляд, этого заслуживает. Он остаётся в компании, потому что получает от неё то, что ему нужно.

Другое дело — вовлечённый сотрудник. Его описывают как человека энергичного, приверженного компании, готового постоянно повышать планку требований к себе и своей результативности, склонного к сотрудничеству и поиску синергии, осознающего свои цели и испытывающего гордость за свою работу. Такие люди не только получают, но и отдают.

Отличить удовлетворённого коллегу от вовлечённого несложно, если вы общаетесь с ним ежедневно. Но если речь идёт об их процентном соотношении внутри всей компании целиком, снова нужно исследование.

Ставя перед собой цель повысить вовлечённость сотрудников и добиться на этом поприще быстрых побед, практически любая компания способна полагаться на свои сильные стороны и использовать их как активаторы: во главу угла могут ставиться люди, само содержание работы, возможности развития, качество жизни или инновационные методы управления. Параллельно можно двигаться в более сложных, но системно значимых направлениях, например, аудит бизнес-процессов.