PRO эффективные команды

Что такое эффективная команда?

Существуют десятки разных определений, но нам нравится одно, которое отражает суть:

Для того чтобы совместная деятельность приносила рентабельный результат, важно чтобы люди, работающие вместе, могли эффективно сотрудничать между собой. Мы в PRO Active считаем что это самое главное!

Данный материал подготовлен Михаилом Гриценко, сооснователем сообщества профессиональных менеджеров "PRO Active".

Сотрудничество – способность людей к совместному труду / работе вместе.

Команды и цели, стоящие перед ними, бывают самые разные. Но во всех случаях есть один и тот же знаменатель, который определяет, насколько команда будет эффективна.

Если бы люди работали изолированно друг от друга, то тогда сумма результатов каждого члена команды составила бы общий командный результат. В таком случае важна производительность каждого сотрудника, его квалификация и опыт.

В реальности люди работают вместе и не могут изолироваться. Они вынуждены взаимодействовать друг с другом: общаться, выполнять общие задачи, контактировать с настроением и личными характерами коллег. Часто результаты работы одного человека зависят от результатов другого или результат вообще невозможно получить единолично.

Таким образом, общий командный результат становится равным сумме результатов каждого, умноженного на некий командный коэффициент.

Если этот коэффициент меньше единицы (например, 0,7) – значит качество командного взаимодействия слабое, нет интеграции, команда разобщена, кто-то демотивирован, негативно настроен, люди работают в напряженной эмоциональной атмосфере.

А если в рабочем коллективе царит атмосфера взаимного уважения, доверия, высокий уровень коммуникаций и сотрудничества, то этот показатель становится больше единицы (например, 1,5).

В последнем случае при суммировании результатов и умножении на коэффициент, мы получим эффект синергии, когда 1 + 2 = 12.

Поэтому создание эффективной команды – это:

НЕ про подбор в команду необходимых для выполнения задачи компетенций (хотя это тоже важно)

НЕ про релевантный опыт людей, хотя он конечно помогает

НЕ про наличие или отсутствие ресурсов и/или полномочий (хотя это тоже необходимо)

НЕ про мотивацию и сплочение (хотя интеграция безусловно важна)

В первую очередь создание эффективной команды — это вопрос качества коммуникаций и сотрудничества людей.

Первое правило создания эффективной команды:

Например, когда в компании меняется руководитель, то, как правило (если у него есть на это ресурс или полномочия), он начнёт «подтягивать» в компанию «своих» людей. Он будет приглашать в команду тех, с кем он уже добивался успеха, качество взаимодействия с которыми его устраивает. Новый руководитель будет собирать команду людей, с которыми у него налажено взаимодействие. Он может даже не разбираться с тем, какое «наследство» ему досталось от предыдущего менеджера, что за команда у него здесь. При этом не факт, что те люди, которых он привлекает со стороны, более профессиональные или компетентные, чем те, что остались от предыдущего руководителя. Это неважно. Он ценит именно взаимодействие, а не квалификацию.

Интеграция вокруг цели. Куда мы бежим?

Выбор и формулирование общей интегрирующей цели – первое, о чём нужно позаботиться. Это половина работы по формированию команды.

Как только менеджер определяется и способен чётко сформулировать, чего он хочет (куда он приглашает пойти своих людей / к какой цели мы все двигаемся), то сразу проявляются люди:

которым «по пути»

кто не готов двигаться в этом направлении

Большинство руководителей неосознанно бояться определиться с целью, они предпочитают задавать направление.

Например, цель поставлена так: «Постоянное развитие и увеличение прибыли» – это общие слова и общее направление, не описывающие конкретную точку, в которую мы хотим прийти. Конечно, иногда такое происходит, потому что менеджер работает в большой структуре, в организации, где он получает цели в таком виде сверху. Вне зависимости от того, в каких условиях находится руководитель, если он хочет создать эффективную команду (и например, продвигаться по карьерной лестнице за счет своих результатов), то ему точно стоит научиться трансформировать цели в виде направлений или в виде неконкретных образов в понятные конкретные и четкие SMART-цели.

Ясная и понятная цель, то есть чётко и конкретно описанная точка в будущем – один из лучших инструментов по формированию эффективных команд.

Вам становится легко оценивать и свою эффективность, и команды, так как сразу складывается понимание и ответы на следующие ключевые вопросы:

Куда мы с командой идём?

То, что мы сейчас делаем помогает нам или нет?

Это нас приближает к цели или нет?

У любой цели есть две составляющие:

SMART-цель – то, что мы хотим получить

Конкретная, измеримая, согласованная и привлекательная, с наличием ресурсов и ограниченная по времени. Это ответ на вопрос «ЧТО?

Смысл цели – то, что мы хотим создать

«Достигнув пункта 1, что мы хотим создать для…»

Дальше зависит от типа команды и типа работы, которую она выполняет. Это может быть ответ на вопрос: что мы хотим сделать для нашего клиента, для наших коллег, нашей компании, нашего города или страны?

Это то, ради чего мы это делаем. Это ответ на вопрос «ЗАЧЕМ?»

У качественной цели есть ещё одно полезное свойство. Когда такая цель есть, вам не нужно воспитывать, поучать (не путать с «обучать») людей и «лечить» их. Не надо лезть к сотрудникам в душу.

Наличие цели помогает вам уйти в коммуникации с людьми из плоскости «хорошо/плохо», в плоскость «помогает/не помогает» (эффективно/неэффективно). В первой всегда много осуждения, обид, претензий и конфликтов. Качество сотрудничества и взаимодействия по умолчанию ниже.

Таким образом, качественная цель помогает уйти из плоскости выяснения отношений в плоскость сотрудничества. От этого зависит конечная командная эффективность и результативность.

Второе правило создания эффективной команды:

Общие правила игры. Как вы хотите жить и работать?

В любой команде вне зависимости от её эффективности есть негласный набор принципов и правил взаимодействия, по которым эта команда живёт и работает. Таким образом, в компаниях и складываются две корпоративные культуры: официальная и фактическая.

Когда новый сотрудник приходит в вашу компанию (команду), ему в отделе кадров HR рассказывает о том, какие правила работают в вашей организации и как тут всё устроено. Затем вы как руководитель тоже рассказываете новому сотруднику о том, как у вас в подразделении всё работает (хорошо, если рассказываете). При этом, как только сотрудник выходит на рабочее место, он очень быстро понимает, как на самом деле всё устроено. Он от работающих давно коллег слышит и видит послания типа: «Да не парься. У нас тут всё не так. На самом деле, у нас принято…».

Этот набор негласных правил и принципов взаимодействия формируется личностью руководителя. Мы называем его «игрой» команды.

Игра — это то, чем команда на самом деле занимается вместо получения результатов, или то, как выглядит истинное взаимодействие в команде.

Согласитесь, от того, во что вы играете – в волейбол или шахматы, большой теннис или футбол, достаточно сильно зависит, по каким правилам вы будете взаимодействовать друг с другом. Хорошо, если это игра похожа на спортивную – есть динамика, азарт и командная составляющая. А что, если ваша игра – это игра, например, под названием «маршрутка»? Это когда руководитель команды сидит как бы за рулем маршрутки, а все остальные сидят в салоне и ждут. Пассажиры время от времени жалуются водителю, что тот неаккуратно ведёт автобус. При этом никто не передаёт за проезд. Сам водитель в то же время до руля никого не допускает, но злится на команду, что они едут как пассажиры. Представили?

Для создания эффективной команды очень важно понимать:

Какую игру вы как руководитель создаёте в тех командах, которыми управляете

Какая игра нужна для достижения выбранных целей

Как использовать наилучшим образом эту игру или как её изменить на другую

Таким образом, ваша задача – обозначить границы и правила, по которым вы собираетесь двигаться к цели, и следовать им: как вы хотите взаимодействовать со своей командой, какое взаимодействие вы хотите видеть внутри команды, что приветствуется, а что категорически запрещается.

Третье правило создания эффективной команды:

Правила игры – это не Конституция, а ваши договоренности с командой, которые вы можете регулярно пересматривать и договариваться с людьми. Это способ влиять на качество вашего взаимодействия и построения эффективной команды.

Нет ничего лучше для создания эффективной команды, как выбрать чёткую конкретную, наполненную смыслом общую цель, обозначить все правила игры – как мы собираемся при этом взаимодействовать и работать.

Для формирования и пересмотра правил игры используйте специальные собрания типа «ретроспектива» - об этом у нас в Cообществе.

Кто твоя команда? Какие люди вам нужны?

Смотреть на команду по-настоящему – значит не только описать её через количество участников, функционал и экспертизу, бизнес-цели или правила игры. Важно также определить, какие личностные качества должны быть присущи тем, с кем вы разделите свое время, усилия, трудности и достижения.

Ваш характер – это основная «часть» команды, основа, на которой строится успех целого коллектива. Точно стоит исследовать, из «чего» она состоит!

«Кто твоя команда?» – это вопрос не перечисления людей по именам, а вопрос о том, какая ваша команда:

Как она взаимодействует?

В какую игру играет?

Какие «механизмы» работают внутри?

Чем вы на самом деле занимаетесь и будете заниматься все вместе в долгосрочной перспективе?

Вы сможете получить ответ на вопрос «Кто твоя настоящая команда?» после того, как пройдёте вместе с ней весь путь достижения амбициозной цели.

Четвёртое правило создания эффективной команды:

Вступайте в сообщество профессиональных менеджеров, чтобы получить ещё больше знаний и практического опыта.