Управление после удаленки: новые модели и геймификация как способ быстро переобучить сотрудников

Уход на карантинную удаленку вроде был кратковременным, но уже понятно, что мы не просто посидели дома, вернулись в офис — и все будет как раньше. Опыт удаленки поменял отношение к работе и вскрыл проблемы в управлении. Смотрим, что изменилось. Предлагаем, что с этим делать.

У сотрудников — новая модель впечатлений. Когда все время сидишь дома, начинаешь чувствовать себя предпринимателем собственной жизни. Развиваются соответствующие качества. Если этим грамотно управлять, это пойдет на пользу работе, увеличит лояльность и показатели. А если подрезать крылья — приведет к отчуждению, сепаратистским настроениям и уходу туда, где свободнее.

Руководителям — нужна новая модель управления. На карантине разыгрывалось два сценария. Первый: руководители из страха потерять контроль над сотрудниками и происходящим бросались в микроменеджмент. Но чрезмерный контроль только мешал работать. Второй сценарий: руководители следили лишь за жизненно важными вещами типа дедлайнов и качества. Сотрудники получили больше свободы и власти над своим временем. Оказалось, можно работать по любви, а не из-за необходимости отсидеть Х часов. Вывод — распространенный сейчас армейский стиль управления пора менять на более гибкий.

Yahoo. Здесь дали возможность всем перейти на удаленку. Но после 3-5 месяцев люди начали терять эмоциональную связь, стали чувствовать себя фрилансерами — проблема для лояльности и командной эффективности. В итоге через 8 месяцев всех потащили обратно в офис. Главная ошибка Yahoo — контролировали время работы, а не результат.

Upwork. Это площадка, где нанимают фрилансеров. Была проблема, которая мешала сотрудничеству Upwork с большими компаниями: они нанимали фрилансеров, а через 3-5 месяцев их показатели падали. Просто потому, что фрилансеры и компании — два очень разных лагеря, не умеющие общаться.

Upwork стали учить своих клиентов управлять фрилансерами. Причем для этого использовали сотрудников своей же компании, которые уже работали дистанционно и понимали оба лагеря.

Semco Partners. Это бразильская компания, производит различное промышленное оборудование. Существует с 1953, сейчас является примером человекоцентричной компании. Когда бизнес перешел в руки внука основателя, Рикардо Семлера, он продолжил управлять стандартно — жестко.

После обморока из-за постоянного стресса и переутомления Рикардо ввел новую структуру управления, которая работает без большого босса — горизонтальную. Люди сами решают, как им работать, понимая стандартизированный продукт, ожидаемые сроки и качество. Если выполнил работу раньше срока, до дедлайна свободен. На совете директоров есть два места, их могут занять любые сотрудники и таким образом поучаствовать в принятии глобальных решений.

С одной стороны сотрудники, которые «глотнули свободы» и изменились, а с другой — постоянный риск еще одного карантина. Как управлять людьми в этом новом мире?

1. Клиентоориентированная модель управления. Управление по-старому — продукто-ориентированное. В клиентоориентированном управлении фокус смещен на сотрудника. Сотрудник как клиент, как бизнес-партнер. Правильнее даже называть это отношениеориентированность.

Такая модель требует коллаборативного лидерства, когда ответственность распределена на большое количество людей. Компания складывается из сети профессиональных команд, которые драйвятся общей целью. А не из групп отдельных сотрудников, которых «пасут» руководители отделов, а над ними «главный пастух».

2. Гибридная модель управления. Понятно, что красиво и человекоцентрично получится не сразу, не везде до конца. Поэтому есть более реалистичная модель управления — гибридная. Вот это обязательно должно происходить со строгим контролем, а вот тут можно децентрализовать управление. Этот отдел или специалист может работать только в офисе с 9 до 18, а этот на удаленке и по свободному графику.

Меняются модели управления — меняются требования к руководителю. Что сейчас нужно уметь хорошему руководителю? Создавать среду, чтобы люди работали единой командой. Обостряется важность эмоционального и социального интеллекта. Первый помогает строить общение, второй долгосрочные отношения.

Вывод: чтобы компания успешно существовала в новом мире и перешла на новые рельсы, руководителям и обычным сотрудникам необходимо обучение. В короткие сроки, чтобы успеть за переменами. Тут всплывает типичная проблема: как обучить всех быстро, эффективно, вдохновенно? Ответ — геймификация.

Параллельно с привычной моделью управления устарел и привычный способ мотивации, в том числе к обучению. Теперь деньги не мотивируют, но мотивируют автономность, значимость и мастерство. Геймификация помогает качественно закрыть все эти пункты.

Мастерство приходит через обучение. Обучение в игровой среде — это больше отдачи и впечатлений, а значит содержательная начинка усваивается лучше. Игра подразумевает награды, а они дают ощущение значимости.

Автономность подразумевает любое онлайн-обучение, но геймификация предотвращает возможные проблемы: одиночество, низкая вовлеченность, отсутствие мотивации. Игровая среда — это в том числе сообщество вокруг обучения (чаты, общие рейтинги, все как у геймеров). Сообщество, нескучный формат, соревновательный эффект и награды — все это поднимает вовлеченность и мотивирует не бросать учиться.

Еще вместе с геймификацией в учебный процесс приходят сильные положительные эмоции, а именно на них завязываются самые прочные отношения. С обучением, с коллегами, которые учатся вместе с тобой. И с компанией, где все это происходит.

По ссылке рассказываем и показываем, как мы геймифицируем обучение для компаний. Там же можно оставить заявку на сотрудничество или консультацию.

А еще приходите с вопросами геймификации в наш чат Edutainment Community.