Семь правил, как эффективно делегировать задачи

Представим ситуацию: проджект-менеджер Андрей тонет в задачах. У него огромный пул дедлайнов: коммуникации с клиентом, работа с командой, организация и координация их между собой, донесение смыслов и правок, дискуссии с техлидом и много другое. Поэтому он либо должен засиживаться до позднего вечера, чтобы успеть все, либо где-то пропускать сроки.

Андрей обратился за советом к старшему коллеге: как справляться с таким потоком задач, не выгорать и работать при этом эффективно? Коллега посоветовал Андрею делегировать часть задач младшим менеджерам: так Андрей сможет сконцентрироваться на самом важном. Но делегировать тоже нужно уметь. Как же это правильно сделать:

Новичок, джун или Лена из экономического отдела точно не смогут помочь проджект-менеджеру в запаре: для этого нужно вникать в проект, понимать задачи и знать, как их делать. Поэтому нужно посмотреть, кто в команде так же хорошо знает контекст, обладает достаточным техническим стеком и способен грамотно общаться с клиентом.

Некоторые задачи вообще могут взять на себя цифровые помощники — нейросети, таск-трекеры, программы для учета и т. д. По максимуму автоматизировать ручной труд — отличный вариант для занятых специалистов.

«Вот тебе задание, я не успеваю, там, кстати, уже клиент рвет и мечет» — худшая постановка для вашего приемника. Для начала хорошо бы определить задачи, отсортировать — составить отчет по проекту помощник вряд ли сможет, а вот собрать обратную связь от команды и ее структурировать способен. Ключевые или конфиденциальные задания остаются у главного ответственного лица.

При передаче дел желательно составить небольшой чек-лист: сроки, цель, контакты, основная информация, где ее брать и другое. Так коллеге будет проще сориентироваться, сделать грамотно задание и не считать вас начальником-самодуром. Вообще желательно взять приемника на некоторые созвоны и встречи заранее, чтобы он увидел, как проходит ваша работа.

Если вы перевели задачу на другого, это теперь его задача. Постоянный контроль и проверка будет только вредить. А вот дать понять, что за помощью нужно обращаться, если будет непонятно — только в плюс.

Позитивный фидбэк — лучшая мотивация. Оценивайте не только промахи, но и заслуги. Обсудите с коллегой задачу -что ему понравилось, что нет, что было особенно тяжело и какие выводы он сделал по итогу. Разбор можно проводить в личном общении, а можно на общей летучке, но в любом случае обратная связь должна быть этичной и без перехода на личности.

Делегирование — вещь удобная, но надо подумать, не создадите ли вы проблем подчиненному, у которого важный и срочный проект. Бездумно освобождать свой график, перезагружая чужой, неэффективно. Планируйте, обсуждайте, возможно помощник не сможет вовремя выполнить вашу просьбу, но зато готов сделать другую, более простую задачу.

Делегирование в идеале должно стать точкой развития и для вас, и для коллеги. Поэтому припасите для него действительно интересные задачи, которые повысят его навыки. А вот уборка на кухне офиса и замена картриджа — задачи для отдельных специалистов.

Многие руководители тащат все на себе, потому что боятся, что коллеги испортят всю обедню и не смогут так же хорошо выполнить эти задачи, как они. Но на самом деле другие сотрудники точно смогут взять на себя часть ваших дел для общего проекта. Никто не в плюсе, если руководитель валится с ног и все время раздраженный от усталости.

Если вы перфекционист и думаете, что другие не справятся — попробуйте направить коллегам небольшие задачи с запасом времени. Если они действительно не справятся — у вас будет время на правки. Если же справятся, что очень вероятно, вас немного отпустит страх и вы сможете больше доверять команде.

Делегированию можно и нужно учиться, как и другим софт-скилам. Подписывайтесь на наш канал, здесь много интересного про профессиональное развитие в IT и не только.