{"id":13843,"url":"\/distributions\/13843\/click?bit=1&hash=9641db5f8396eb5e3ae6e331810868e79152f4c586c9054dbf4233d8c66ffe95","title":"\u041f\u0440\u043e\u0434\u0432\u0438\u0436\u0435\u043d\u0438\u0435 \u043d\u0430 \u043c\u0430\u0440\u043a\u0435\u0442\u043f\u043b\u0435\u0439\u0441\u0435 \u044d\u0442\u043e \u0441\u043b\u043e\u0436\u043d\u043e \u0438 \u0434\u043e\u0440\u043e\u0433\u043e. \u0418\u043b\u0438 \u043d\u0435\u0442?","buttonText":"\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c","imageUuid":"6ae9f07a-e420-5ca7-bb22-540b387b5d64","isPaidAndBannersEnabled":false}

Как оставить 14 000 сотрудников на удаленке до конца года, чтобы это понравилось руководителям и подчиненным

Когда началась пандемия, Билайн перевел около 14 тысяч сотрудников по всей России на работу из дома. Компания планировала вернуться в офис в начале осени, но в августе руководство решило оставить сотрудников на удаленке до конца года. Почему было принято такое решение? Как отправить 14 000 человек на удаленку, чтобы всем понравилось? Об этом рассказала исполнительный вице-президент по управлению персоналом, организационному развитию и поддержке Билайн Ольга Филатова.

Можно ли быть ко всему готовым?

Здоровье сотрудников и их близких — приоритет Билайн. Когда началась пандемия, перед нами стояла задача обеспечить безопасные условия тем, кто для выполнения обязанностей должен присутствовать на рабочем месте. Это, например, те сотрудники технической дирекции, которые продолжали строить и модернизировать базовые станции, и все сотрудники наших магазинов. С другой стороны, нам нужно было отправить почти всех сотрудников бэк-офиса на удаленку и не потерять при этом в эффективности.

К началу пандемии Билайн находился в выгодном положении. Проект удаленной работы BeeFREE был запущен еще в 2016 году: сначала это был пилот — первые пробные шаги для сотрудников одного региона. Через небольшое время возможность несколько дней работать из дома получили 60% наших коллег. У нас накопился хороший портфель решений, некоторые отделы уже давно и стабильно работали на BeeFREE, у нас имелась необходимая ИТ-инфраструктура и стратегия дистанционной работы. В какой-то степени мы подошли к всеобщей самоизоляции в «полной боевой готовности».

Строго говоря, у нас был не «ковидный кризис», а резкое масштабирование готовых практик BeeFREE на всю компанию. Но даже в этом случае это был серьезный вызов, вот только один статистический аргумент: согласно исследованию BCG, на фоне пандемии предприятия в среднем перевели на удаленку 40% персонала, в то время как нам предстояло перевести в онлайн 90% бэк-офиса.

Диджитализируй это

Например, в блоке HR мы перенесли в онлайн все ключевые процессы: найм, адаптацию, ассессмент, обучение сотрудников. Сейчас кандидаты отбираются дистанционно: они проходят онлайн-тесты, а после найма получают удаленный доступ ко всем системам и адаптируются в компании с помощью виртуального онбординга.

Наш Билайн Университет перестроил процесс обучения под более удобные микроформаты. Так все сотрудники могли пройти больше коротких курсов, помогающих решить конкретную задачу на удаленке: правила работы на BeeFREE, организация рабочих процессов онлайн, планирование, управление временем и т.д. В итоге прохождение курсов за эти полгода выросло в четыре раза, более 13 000 сотрудников прошли обучение.

Оценка сотрудников от начальных управленческих позиций и до уровня топ-менеджмента также перешла в онлайн. Туда же переведена и так называемая цифровая калибровка: со всеми сотрудниками второй линейки подчинения CEO мы обсуждаем карьерные стратегии и их компетенции. Сохранение привычных процессов помогает работникам не терять связь с компанией и чувствовать себя спокойнее на дистанционной работе.

Когда сотрудники видели, что «не так страшна удаленка…», они воодушевленно брались за задачи, которые, казалось бы, невозможно сделать из дома. Например, ролик про набор решений BeeFREE, помогающий другим компаниям организовать удаленку, полностью создали вне офиса, без какого-то студийного оборудования, с помощью веб-камер, а в роли героев выступили сотрудники компании.

Побеждаем дискомфорт от перемен

Переход на удаленную работу, как и любые серьезные перемены в жизни, связан с сомнениями, и это нормальная реакция людей на изменения. Работники боялись сокращения зарплаты, ежеминутного контроля со стороны начальства, остановки карьерного роста. Руководители, в свою очередь, опасались, что эффективность работы снизится, а мотивация сотрудников на постоянной удаленке упадет на фоне стресса от пандемии.

Для решения этих задач на первый план выходит обучение коллектива. Все руководители и сотрудники при переходе на удаленку прошли онлайн-курсы, где узнали об общих для всех правилах работы из дома.

Эти правила просты. Сотрудник должен составить график работы, заполнить to-do-лист и оставаться на связи в течение дня. Планирование и отчетность мы ведем на корпоративном портале, а общение — в zoom или чатах. Руководитель со своей стороны контролирует результат работы, дает обратную связь подчиненным и поддерживает информационное пространство для всей команды, следит, чтобы всем было комфортно и удобно работать.

Отпускать процессы на самотек недопустимо, так как работа из дома требует от всех большей концентрации и дисциплины. Но также очевидно, что ежеминутный контроль подчиненных — излишняя мера, и эффективности такой микроменеджмент не принесет.

Мы видим, что эффективнее контролировать полученный результат, а не требовать от сотрудника расписания дел с таймингом. Это позволяет людям работать в более комфортном для них режиме, так как они не привязаны к компьютеру ежеминутно, и развивает в них ответственность.

В коммуникациях с сотрудниками в период самоизоляции мы поддерживали бодрый эмоциональный фон, старались разглядеть что-то новое и позитивное в этом опыте. Например, с помощью видеосвязи мы не только работали, но еще и занималась кросс-фитом в ZOOM по утрам. Тренировки вели разные люди: они подготавливали комплексы упражнений, проводили занятия, так что каждый мог почувствовать себя тренером. Там же сотрудники собирались, чтобы отпраздновать дни рождения, а однажды даже отмечали свадьбу в Zoom.

Три столпа эффективной удаленки

За пятилетний опыт реализации проекта BeeFREE мы выделили несколько принципов, которые помогают настроить эффективный удаленный офис.

1. Важно создать четкие и простые правила работы. Все сотрудники должны, с одной стороны, понимать, чего от них ждет работодатель, а с другой — знать, что они могут решить все сложности совместно с руководителем и иметь для этого рабочие механизмы.

2. Эффективной удаленке нужно учить и уделять этому время в рабочем графике — особенно на первых этапах. В Билайн все сотрудники, перед тем как отправиться на удаленку, прошли специальные онлайн-курсы.Сейчас мы предлагаем наши подтвержденные временем механики развертывания удаленного офиса своим партнерам и проводим обучающие вебинары для всех желающих. В период изоляции мы создали портал beefree.team, на котором в свободном доступе разместили основные правила, материалы и вебинары по организации удаленки.

3. Для того чтобы работникам было легче на удаленке, требуется максимальное сохранение коммуникации между ними. Важно, чтобы сотрудники не только выполняли свои задачи вовремя, но и ощущали эмоциональную связь с коллегами. Мы создали дополнительные каналы коммуникации — более открытые, например, неформальные чаты для внутренних клубов, онлайн-квизы, онлайн-занятия спортом, лектории и концерты. Мы вовлекаем в коммуникацию топ-менеджмент: онлайн-встречи, видеоинтервью, рассылки от лидеров компании дают сотрудникам ощущение стабильности.

Забыть нельзя оставить: что делать с удаленкой после ковида?

Очевидно, что постковидная реальность будет отличной от той, что мы знали ранее. Крупные компании, например, Twitter уже разрешают сотрудникам навсегда оставаться на удаленке — так же и мы в Билайн до конца года точно сохраним эту практику.

За полгода многие переосмыслили подход к труду и вернуться в офис захотели не все. Результаты работы в изоляции красноречивы: 92% наших сотрудников отмечают, что при работе из дома их эффективность осталась на прежнем уровне или повысилась, а 97% руководителей довольны работой подчиненных.

Почти половина — 43% сотрудников Билайн — говорит о том, что именно программа BeeFREE влияет на их выбор Билайн как работодателя. Это на 13% выше, чем в начале года, до периода самоизоляции.

Опыт показал, что многие научились получать удовольствие от удаленной работы, а комфорт и благополучие сотрудников повышают их вовлеченность в жизнь компании. Забота об этом должна выйти на новый уровень и стать залогом устойчивости бизнеса.

Закончить хотелось бы цифрами. Согласно исследованиям, люди в воодушевленном настроении работают на 31% позитивнее, их креативность возрастает в 3 раза, и они на 23% меньше страдают от последствий стресса. Это несет прямую финансовую выгоду компании — продажи таких работников выше на 37%. Так, 20% самых счастливых сотрудников зарабатывают на треть больше, чем 20% наименее счастливых сотрудников, это огромный отрыв.

Поэтому задачи компании на ближайшие годы — повысить комфорт и благополучие наших сотрудников, создать для них более мотивирующую среду. Мы планируем внедрить новую Well-being-программу с фокусом на пяти измерениях для развития сотрудников — профессиональном, социальном, финансовом, физическом и общественном. Для этого необходимо сосредоточиться на нескольких аспектах: создании лучшего места для работы, развитии дополнительной ценности на работе и расширении опыта каждого сотрудника.

С этой точки зрения мы рассматриваем удаленную работу как еще одну возможность повысить комфорт наших сотрудников.

0
8 комментариев
Написать комментарий...
Andrew Simon

И по старой традиции "Сейчас здесь будет ад!".

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Andrew Simon

Да бросьте вы. Всякие фениксы хуавеи и прочая хрень. Плюс сотрудники часть времени прекрасно в офисах проводят. Не говоря уже об аде треше и содомии в управлении компаниией и, как следствие в опускании на последнее место среди ОПСОСов по... по всему.

Ответить
Развернуть ветку
Аккаунт удален

Комментарий недоступен

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Павленко

БЛ "спасает" свои опенспейсы от сотрудников много лет уж как. Программа "бифри" в действии )) к пандемии подмазываются просто  - сотруднико вытеснили работать удаленно давным-давно (не всем это нравится, но "доктор сказал - в морг.. значит - туда) ))) 

Ответить
Развернуть ветку
Сергей Рогачев

Работаю в Билайн удаленно. Экономлю 2 часа в день на дорогу. Это 10 часов в неделю. 40 часов в месяц. 480 часов в год. Это 20 дополнительных свободных суток.  Хороший бонус. Особенно если учесть, что работать можно из любого места (из Сочи, например).

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Павленко

никаких сомнений, конечно, это классно.. особенно если дома удобно работать

Ответить
Развернуть ветку
Ольга Павленко

это опенспейсы спасены от 14К сотрудников и сданы в пользу экономии. А с четом того, что каждый новый сотрудник должен прийти со своим ноутом\компом - так и вовсе красота

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 8 комментариев
null