3 фатальные ошибки при внедрении OKR

Вероятно, вы встречали немало историй успеха о применении OKR (Objective and Key Results). Но зачастую они повторяют ошибку выжившего. Следуя секретам успеха, описанным в статьях, но упустив неописанные детали, вы можете совершить фатальные ошибки при внедрении, и не только не получить ожидаемый результат, но и потратить напрасно деньги, время и доверие сотрудников.

Более широкий и системный взгляд на внедрение можно получить, изучив, а еще лучше - прожив вместе опыт нескольких десятков компаний. Анализируя успехи и неудачи, наблюдая, как OKR приживается и меняется в течение нескольких лет.

Цель этой статьи - обратить внимание читателей на такие аспекты OKR, не уделив которым должное внимание, вы обречете внедрение на провал

Чтобы увидеть всю картину одним взглядом, и оценить, каковы шансы на успех, заполните шаблон внедрения, представленный ниже. Он разработан по примеру шаблона бизнес-модели, на основании анализа успешных и неуспешных внедрений.

Можно использовать шаблон, принимая решение о внедрении OKR, или сверяться по нему, как по чек-листу, все ли идет, как задумано, не упустили ли вы что-то важное, уже начав применять OKR в своей компании.

Шаблон состоит из трех основных блоков.

Первый блок описывает базовые настройки - кто будет запускать и поддерживать деятельность по OKR, сколько уровней OKR вы будете ставить, кто и на каких уровнях будет вовлечен в постановку OKR, как будет обеспечена согласованность по вертикали и горизонтали и, наконец, на какой период будут ставиться OKR, а значит, как часто будет повторяться цикл планирования.

Второй блок относится к целям и не случайно этот блок находится в центре. Как следует из самого названия системы - Цели и Ключевые результаты, формулировки имеют значение. И часто при изучении теории, заказе тренингов, основной упор делают именно на этом.

Но для успешного применения OKR и получения реальных результатов, недостаточно просто красиво сформулировать цели. Критически важна выстроенная система исполнения. Каким образом будут проводиться сессии планирования, ретроспективы, насколько регулярно и четко будут проходить прогресс-собрания, как будет выглядеть система мотивации. Этому блоку часто не придают большого значения на старте внедрения. И это одна из тех фатальных ошибок, на которую мы хотим обратить внимание в статье.

Сводный список всех ошибок можно представить на шаблоне.Какие-то из них более критичны, какие-то менее. Ниже мы опишем пять самых фатальных.

В современном бизнесе накопилось немало моделей управления изменениями. Отличаясь в нюансах и подходах, все они сходятся в одном. Для успешного внедрения нужны агенты изменений, приверженные этой идее и готовые работать с сопротивлением и неудачами.

В первую очередь важно, кто инициирует изменения и насколько этот человек влиятелен в компании. Высшие руководители являются идеальными инициаторами, потому что обладают максимальным влиянием. Но инициация заключается не только в том, чтобы закинуть в команду идею - “Вот классная штука, OKR, давайте изучим что это и начнем использовать!”

Настоящая инициация - когда руководитель сам включается в процесс, а не стоит наблюдателем в сторонке. Когда принимает активное участие как в постановке целей, так и в их исполнении. Выступает владельцем одного или нескольких OKR уровня компании или ставит OKR лично для себя. Поддерживает OKR коучей как словом, так и делом, беседуя с другими руководителями, имеющими сложности или сопротивляющимися изменениям. В этом случае он выступает в роли “Спонсора” - человека, поддерживающего проведение изменений.

Даже если в силу разных причин высший руководитель не включается сам активно в процесс внедрения OKR, он должен выступать Спонсором этого процесса, оказывая максимальную поддержку агентам изменений. Если такая поддержка не оказывается - шансы на выживание у нововведения невелики.

Но руками одного только спонсора процессы не наладишь. Нужны сотрудники, которые возьмут на себя ключевую роль при внедрении и поддержке функционирования. Таких сотрудников называют по-разному - OKR Ambassador, OKR champion, OKR лидер, OKR коуч. У нас есть подробно описанный профиль и компетенции OKR коуча, в этой статье приведем самые основные активности.

OKR коуч организует систему исполнения в рамках всей компании или ее частей (ритм планирования - ретроспектив - прогресс-собраний - празднований успеха).

Организует и поддерживает общее пространство для записи OKR, при необходимости, напоминает всем участникам процесса об актуализации данных.

Является евангелистом OKR, разъясняет ключевые элементы OKR всем участникам процесса. Для этого сам непрерывно учится, изучает опыт других компаний.

Кто может быть OKR коучем?

Если в компании уже есть Agile-коучи, то логично им взять на себя и функцию внедрения OKR. Но в большинстве компаний, с которыми мы работали, это не отдельная должность, а роль, которую берет на себя кто-то из сотрудников, причем вне зависимости от уровня иерархии и основной работы. И лучше, когда коуч не один, а несколько, и команда пополняется новыми волонтерами. Часто OKR-коучами становятся hr-специалисты, маркетологи, продакт-менеджеры. Взять на себя роль OKR коуча для линейного сотрудника - это очень привлекательная возможность диагонального роста, когда в зону ответственности попадает организация деятельности по OKR для всей компании и руководителей всех уровней, включая самый верхний.

Как-то была я на переговорах у потенциального заказчика стратегической сессии.

-- А вы гарантируете нам результат? А то вот в прошлом году приглашали тоже коуча, поставили цели, и ничего не достигли. Совсем ничего. -- В голосе стильной дамы слышится одновременно обида, жалоба, недоверие и претензия за еще не оказанную услугу.

-- Совсем ничего не достигли? А можно посмотреть краем глаза, какие цели были поставлены? Просто чтобы понимать контекст?, - прошу я с искренним любопытством. Что ж там за цели такие, которые совсем не достижимы?

Заминка. Дама быстро переглядывается с коллегой, тот опускает глаза.

-- Нуу, мне надо их найти, так быстро я не смогу это сделать. - В голосе проскальзывают нотки смущения и раздражения.

-- А можно поинтересоваться, что произошло с поставленными целями сразу после стратегической сессии? Как их воплощали в жизнь?

Ответ очевиден. Цели просто остались на листах флип-чарта и были благополучно забыты. И этот случай далеко не уникален.

Наверное, это идет еще из детства, когда мы загадывали желание, задувая свечки на День Рождения, или пряча записки под елочку, но не превращая их в план действий. Веря, что Дед Мороз или кто-то неназванный сделает чудо и реализует наши мечты.

Но во взрослой жизни, и тем более бизнесе, так не бывает. Кто-то действительно может реализовать наши мечты, если мы сами приложим усилия, чтобы делегировать, или создать условия для этого. Но чаще всего активные действия по достижению целей нужны именно от нас. И не просто активные, а регулярные.

В отношении OKR мы сталкиваемся с этой проблемой чаще, чем где бы то ни было, и не просто потому, что постановка целей в такой необычной форме - уже трудоемкий процесс, а и потому, что в книгах и статьях основной акцент чаще ставится именно на формулировке правильных OKR. И на этот процесс уходит вся энергия энтузиазма. “Поставили наконец OKR-ы”, говорят с облегчением и удовлетворением сотрудники, вытирая пот со лба, как будто сдали курсовую работу. “Теперь можно и отдохнуть и нормально поработать”, - переключаются на привычную повседневную деятельность.

Если самые превосходно сформулированные OKR внести в самое крутое ПО для OKR, и решить, что это и есть “применение OKR”, то что ждет в результате? Подходит время постановки следующих OKR, и это хорошо, если кто-то вспоминает, что пришло время и организует процесс. Хорошо, если проводится ретроспектива прошедшего периода. Но часто этим пренебрегают, переходя сразу к планированию следующего.

-- Кажется мы уже ставили такую цель в прошлый раз?

-- Да? Ну мы же не достигли ее совсем, значит, можем поставить снова.

-- А смысл все это делать? Зачем нам двойная работа - здесь придумывать одни цели, а потом реально работать над другими?

И правда, в чем смысл?

Если вы вдруг услышали такой диалог - включайте тревожную сирену. Что-то точно пошло не так. Вы совершили как минимум вторую фатальную ошибку, от которой умирает большая часть попыток внедрений.

Как можно исправить эту ошибку? Даже уже совершив ее?

Сначала вернемся к первой ошибке - часто эти две идут рука об руку. Есть ли у вас OKR-коуч или кто-то, кто взял на себя эту роль, независимо от названия? Потому что именно ему, ей или лучше их команде предстоит сразиться со второй ошибкой и настроить процесс исполнения OKR. А именно, наладить четкий ритм прогресс-собраний (в синхронном или асинхронном формате).

Регулярное измерение прогресса по OKR, лучше всего на еженедельной основе, и короткие обсуждения по синхронизации усилий, проблемам, которые препятствуют достижению поставленных целей - важнейшая часть системы OKR.

Прогресс-собрания должны быть максимально короткими и концентрированными, чтобы не создавать лишнего раздражения сотрудников, что целыми днями совещемся, работать некогда. Это не совещания. В англоязычной литературе они обозначаются словом Check-In. Как регистрация на самолет или в отель. Это именно регистрация, прошел ты ворота этой недели или застрял, и какая нужна помощь, чтобы продвинуться.

В дополнение к прогресс-собраниям очень полезно проводить отдельно празднования успеха. Идеально тоже раз в неделю (часто это пятница вечер), но можно и реже, например, раз в месяц. Это возможность командам, которые ставили супер-амбициозные цели и достигли значимого прогресса, поделиться своими успехами и получить заряд мотивации от коллег. А также подбросить им топлива для их собственной мотивации.

Ну и перед сессией планирования хорошо бы провести ретроспективу, обернуться назад, на прошедший период, на динамику достижения OKR и проанализировать, что было хорошо, а где были совершены ошибки, где столкнулись с проблемами и как можно их предотвратить на следующем этапе.

Если в компании существует богатое наследие директивной системы управления, подкрепленное хорошо проработаннными спускаемыми сверху KPI, то велика вероятность попасть в ловушку третьей ошибки.

-- Мы поставили OKR верхнего уровня, и каскадировали их вниз. Как мы можем мотивировать сотрудников выполнять то, что назначили им через OKR, а не то, что у них в KPI прописано и за что они деньги получают?

-- Как заставить сотрудников поставить амбициозные OKR?

-- Они же айтишники, найдут как “хакнуть” систему метрик.

Это вопросы, услышав которые, мы можем сделать предположение о сложившейся корпоративной культуре. И усомниться, что именно OKR внедряют в компании. Как нам доверительно признались как-то “ну, OKR это же хайп, это же модно, значит и у нас должно быть”.

Если OKR насаждается директивно сверху, и в процесс постановки целей не вовлекаются сами исполнители, то не надо называть это модным словом OKR.

Один из принципов OKR - постановка целей как сверху-вниз, так и снизу-вверх. Что это значит?

Конечно, в постановке целей сохраняется логика от общего к частному. То есть, сначала ставятся цели уровня компании, затем - подразделений и затем - команд или индивидуальные. Количество уровней, вовлеченных в постановку OKR, зависит от особенностей конкретной компании, но логика в целом такая же, как обычно - сверху-вниз.

Но уже на этапе постановки целей компании включается принцип снизу-вверх. На сессию планирования приглашается расширенная управленческая команда. А также, есть необязательная, но очень хорошая практика сбора мнений от любых сотрудников. На чем важно сфокусировать внимание компании в этом квартале, чтобы максимально продвинуться в достижении стратегических целей, учитывая изменившиеся внешние и внутренние условия?

После установки целей верхнего уровня, собираются команды для постановки OKR следующего уровня. Снова, в постановке целей участвует не только руководитель, но максимально возможное количество сотрудников, задействованных в реализацию этих целей. Таким образом, каждый получает возможность высказать свое видение о целях и приоритетах, согласовать его с остальными участниками, и совместно прийти к единому фокусу внимания.

Этот процесс конечно, занимает значительно больше времени, чем традиционное планирование "сверху". Но, как говорится, "Хочешь идти быстро - иди один. Хочешь идти далеко - иди с командой". Результатом вовлечения сотрудников в процесс постановки целей является во-первых, синхронизация понимания, какие сейчас приоритеты, и, во-вторых, ответственность за достижение цели. Ведь если эту цель и ключевые результаты не сверху спустили, а сама команда перед собой поставила - то и мотивация будет работать не внешняя, а внутренняя.

На изменение корпоративной культуры понадобится немало времени. Но, как показывают наши наблюдения, если процесс OKR выстроен правильно, и не искажается отголосками старых привычных подходов, то постепенно начинает меняться и стиль взаимоотношений, и уровень осознанности и ответственности.