Почему кадровый резерв не работает
- Во-первых, карьера часто делается поверх компаний. Мало кто из эффективных менеджеров видит себя работающим всю жизнь на одном месте. Поэтому долгосрочные планы работают не так хорошо, как хотелось бы. Необходимо признать: сотрудники – лишь временные попутчики компании.
- Во-вторых, в условиях кадрового дефицита таланты не готовы ждать. Рынок труда перегрет. Кто захочет сидеть на скамейке запасных, если вокруг дефицит хороших игроков?
- В-третьих, темп изменений в бизнесе возрастает – появляются новые технологии, изменяются подходы в управлении компанией, в маркетинге, в работе с клиентами. Как следствие, меняются требования к людям, меняются и сами люди: они развиваются или отстают от жизни, они приходят в вашу компанию и уходят. В таких условиях компания, конечно, может составить список преемников на ключевые позиции. Беда лишь в том, что через год он может устареть на 30–40%. А пытаясь поддерживать планы в актуальном состоянии, HR-служба рискует свести всю свою деятельность к работе дотошных плановиков.
- В-четвертых, карьерная мотивация сотрудников непрозрачна и часто неподконтрольна работодателю. Задайте себе вопросы: если сотрудник хочет получить опыт в вашей компании, а потом уйти? Если он ведет переговоры с другим работодателем? Если он хочет начать свой бизнес? Он скажет об этом своему руководителю? Кто-то, конечно, скажет, но большинство – нет. И мы часто не знаем, кто из резервистов имеет собственные планы, не связанные с текущим работодателем. А резервисты, в свою очередь, едва ли откажутся от участия в программах – кто станет лишать себя хороших возможностей, пока альтернативы не подтверждены?
- В-пятых, не многие сотрудники готовы планировать надолго. Некоторые менеджеры вовсе не пытаются планировать свою карьеру. Когда что-то заканчивается, они просто ищут новые возможности. И когда компания пытается планировать карьеру этих сотрудников, последние воспринимают это лишь как забавное (или утомительное), но бесполезное упражнение.
Что же делать в этой ситуации?
Для начала изменить установку.
Необходимо признать, что кадровый резерв – это лишь один из подходов к организации внутренних ротаций.
Не единственный и не самый эффективный.
Полезно взглянуть на кадровые перестановки как на рынок – внутренний рынок труда, на котором есть свой товар и свои покупатели. А значит, использовать соответствующие рыночные инструменты и действовать по рыночным правилам: снижать барьеры взаимодействия и передавать инициативу вниз.На такие рыночные рельсы перешли IBM, American Express, многие международные консалтинговые и некоторые IT-компании. В 2010 г. российский Сбербанк отказался от громоздкой плановой системы работы с кадровым резервом и принял концепцию внутреннего рынка талантов. В течение полугода последовала серия назначений по новой системе: региональные директора получили возможность выбирать и назначать на ключевые должности руководителей из всего Сбербанка, не ограничиваясь своим регионом или формальными списками преемников.
Корпоративный рынок талантов дает людям возможности, сопоставимые с внешним рынком труда, что существенно ослабляет потребность эффективных менеджеров искать лучшей доли на стороне.
Корпоративный рынок труда – это одноиз возможных решений.
Если же компания не готова отказаться от практики подготовки кадрового резерва полностью, ей можно порекомендовать сократить общее количество позиций, на которые готовится кадровый резерв, перевести работу с ним в проектную плоскость, сократить горизонт планирования с 3–5 лет до одного года.
И наконец, лучше отказаться от идеи создания элитных групп (пулов талантов, сотрудников с высоким потенциалом) внутри компании без привязки к конкретным и актуальным потребностям. Избранных это развращает, остальных – раздражает.