Выстраиваем доверие в команде

Четыре шага, которые наладят отношения с коллективом и повысят работоспособность

Хорошо, когда в команде есть лидер. Ещё лучше, когда он правильно распределяет обязанности и строит стратегию. Но идеально, если лидер даёт обратную связь своей команде — это двигает всю работу вперёд. Но, как показывает практика, больше половины начальников не могут конструктивно донести информацию до подчинённых. Лидеру в этом может помочь метод конструктивной обратной связи. Разберём с примерами, что значат эти красивые и сложные слова, и как применить этот метод в своей команде.

Цель метода – наладить отношения с командой, увеличить доверие между её членами и повысить результат работы. То есть мы даём конструктивную связь, всегда общаемся с командой, принимаем и рассматриваем её предложения, мотивируем на лучший результат и не ругаем.

Разберём метод на вымышленном примере. Предположим, что мы попадаем на совещание генерального директора ООО «Станок ПРО» Иван Иваныча со своими заместителями и начальниками отделов. Наш гендир – лидер, который не только думает о глобальной стратегии предприятия, но и доходчиво доносит свои мысли и пожелания до каждого зама или работника, не ругая и не критикуя. Поэтому Иван Иваныча любит не только верхушка завода, но и обычные работяги.

Первый момент – хвалим команду и ищем положительные моменты, которые оправдали наши ожидания. Это укрепляет уверенность команды, каждый её член чувствует себя чуть значимее, ведь он приложил руку к этому успеху. Так мы повышаем мотивацию сотрудника.

Возьмём наш пример. За 9 месяцев 2024 года ООО «Станок ПРО» выпустил 200 станков, что на 20 станков (или на 10%) больше, чем за аналогичный период 2023 года. Иван Иваныч похвалил всех за работу, ведь компания заработала больше, несмотря на небольшой кризис в этой отрасли. Отметил и службу маркетинга за хорошие продажи, и технологов с конструкторами за то, что они смогли изменить проекты станков под требования заказчиков. Похвала досталась финансистам, отделу закупки и другим подразделениям. Каждый из начальников этих отделов почувствовал себя причастным к успеху предприятия. Возможно, даже решил, что благодаря его подразделению завод «выстрелил» на эти 10%.

Далее лидер должен определить области, которые требуют сильного улучшения. То есть ошибки, допущенные командой. Но прямо указывать на них нельзя. Лидер должен рассказать о них и внести свои конструктивные предложения, рекомендации. Никого ругать за ошибки при остальных нельзя. Человек, который их допустил, но не получил сильный нагоняй, с большей вероятностью захочет исправиться, оправдать доверие лидера.

Наш завод мог выпустить и продать на 3 станка больше, что к октябрю принесло бы дополнительно 30 млн. рублей. Но в двух случаях отдел закупок не проследил за сроками поставки ЧПУ, и они пришли позже, чем было нужно. В ситуации с третьим станком виноват сборочный цех. Ему пришли все детали, но из-за халатности сотрудников они вовремя станок не сдали, поэтому завод продаст его по цене ниже той, которая указана в договоре. Ведь придётся заплатить неустойку за срыв поставки.

Наш гендир мог матами обложить начальников этих отделов. Но он человек грамотный. Знает, что негативные эмоции не помогут. Поэтому предложил отделу закупок каждые 2 дня проверять график поставок, звонить контрагентам, которые могут задержать детали, и вместе с юридическим отделом прописывать более строгие санкции в договоре за задержку. А начальнику сборочного цеха наш Иван Иваныч предложил поменять премиальную систему. Он понимает, что они выполнили норму, но смысл им трудиться больше, если у них маленькие премиальные. Но теперь за каждый станок сверх плана они будут получать по 10%, а не всего 10% за весь план, как было раньше. Работников это замотивирует, им будет выгодно перевыполнить план.

Лидер выделяет те аспекты работы команды, которые принесли большую пользу. Но и их можно улучшить. Вместо того, чтобы оставлять эти элементы в том виде, в каком они есть и ничего не менять (ведь всё и так работает), нужно подумать над тем, как их укрепить. Ведь это повысит производительность команды.

Иван Иваныч не любит останавливаться на достигнутом. Да, он похвалил юридический отдел за то, что они так грамотно составляют договоры с покупателями станков. Но можно деятельность юристов ускорить. Например, стандартный договор визируется 6 – 7 подписями разных начальников отделов. Гендир предложил заменить в подписантах начальника службы маркетинга. Он довольно часто отсутствует на рабочем месте, приходится ждать, когда он появится. Лучше заменить его на заместителя отдела, который разбирает в делах не хуже, но всегда находится в своём кабинете.

Последний компонент метода — отказ от действий, которые тормозят работу или наносят ей вред. Любому лидеру и бизнесмену важно принимать трудные решения, чтобы убрать то, что не работает. Возможно, признать это сложно. Но лидер должен взять на себя эту ответственность. Но не рубить с плеча, а сделать всё лояльно и с объяснениями.

Например, Иван Иваныч в конце 2023 года был рьяным сторонником японских ЧПУ в станках. Наказал заказывать у японцев ЧПУ и вставлять их вместо немецких в одну линейку станков. Но эта линейка показала спад. За 9 месяцев 2024 года купили всего 10 таких станков вместо 19 в прошлом году. Дело в том, что японские ЧПУ дороже, стоимость станков становится выше, плюс они запрограммированы на японский язык. Чтобы добавить хотя бы английский, нужно обращаться к сторонним программистам. А это лишние деньги и время. Поэтому Иван Иваныч предлагает вернуться к немецким ЧПУ и уменьшить цену на линейку станков с ними.

В малярном цехе работают 10 маляров, но даже при полной загруженности хватает 7 человек. Иван Иваныч предлагает перевести из малярки трёх человек в упаковку. В упаковочном цехе как раз не хватает рук. И, вместо того, чтобы нанимать новых людей, лучше перевести тех, кто знаком с работой завода. По зарплате завод потеряет несильно, зато работники в малярке не будут бездельничать, а дела в упаковочном цехе пойдут быстрее.

Главное в методе конструктивной обратной связи – объективность и открытость к диалогу. Лидер должен аргументировать свои действия, выстраивать диалог с командой. Не обязательно, что он будет всегда прав. Даже лидеры делают ошибки. Но в конструктивном подходе вместе с командой их легче исправить.

Метод основан на четырёх элементах:

Метод повысит производительность, улучшит общение между членами команды, замотивирует каждого из них на дальнейшую работу. Главное – доверяйте и поддерживайте каждого.