7 ошибок, препятствующих успеху управления бизнес-процессами

Управление бизнес-процессами открывает огромные перспективы для организаций, стремящихся оптимизировать свою деятельность. Однако внедрение этого подхода не гарантирует одинаковый успех для всех компаний. Далее подробно рассмотрим семь актуальных причин, по которым инициативы по управлению бизнес-процессами часто терпят неудачу.

1. Неадекватное планирование и постановка целей.

Без четкого направления и хорошо продуманной дорожной карты сложно координировать усилия, измерять прогресс и оценивать влияние управления бизнес-процессами на результаты бизнеса. Прежде чем приступить к внедрению управления бизнес-процессами, необходимо определить основные цели, например сокращение расходов, повышение производительности, удовлетворенность клиентов и т. д. Следует также определить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели для достижения основных целей. Кроме того, важно активно отслеживать эффективность и прогресс в достижении целей управления бизнес-процессами, чтобы убедиться, что проект идет по плану.

2. Недостаточное внимание к текущему состоянию процессов.

Без глубокого понимания существующих процессов и их слабых мест организации не в состоянии определить наиболее перспективные области для улучшения. Крайне важно провести подробное картирование процессов и собрать данные об их эффективности, проанализировав время, ценность, стоимость и производительность. Собрав эти данные, можно выявить потери и узкие места и обеспечить устранение этих недостатков в оптимизированных процессах.

3. Пренебрежение стандартизированной документацией и правилами.

Пренебрегая общими стандартами и правилами документирования процессов, организации рискуют ухудшить качество и удобство использования карты процессов. Несогласованный язык и глубина картирования процессов могут усложнить их анализ, затрудняя выявление узких мест и неэффективных процессов. Чтобы избежать этого, необходимо централизованно контролировать картирование процессов, обеспечивая надлежащую проверку качества и согласованности. Центральная команда, которая контролирует и управляет инициативами по картированию и улучшению процессов в масштабах всей организации, играет важную роль в поддержании этих стандартов и качества, а также в контроле прогресса в управлении бизнес-процессами.

4. Отсутствие поддержки и вовлеченности руководства.

Если руководство высшего звена не оказывает активной поддержки инициативе управления бизнес-процессами, это может привести к нехватке ресурсов, недостаточной вовлеченности со стороны заинтересованных лиц и отсутствию организационной приверженности. Если обеспечить поддержку со стороны руководства на ранних этапах, это будет способствовать его постоянному участию на протяжении всего проекта. Вовлечение руководства в процесс принятия решений, информирование о стратегической важности управления бизнес-процессами и демонстрация потенциальной окупаемости инвестиций способствуют утверждению руководством необходимого бюджета и ресурсов.

5. Пренебрежение управлением изменениями.

Если не обеспечить вовлеченность сотрудников во внедрение новых процессов, технологий или способов работы, это снизит шансы на успех даже самых хорошо спланированных инициатив в управлении бизнес-процессами. Организации должны активно работать над влиянием человеческого фактора на внедрение изменений. Этого можно добиться, рассказывая о преимуществах управления бизнес-процессами, активно проводя обучение и оказывая поддержку, а также вовлекая сотрудников в работу по улучшению процессов, чтобы они чувствовали связь с целями.

6. Пренебрежение сотрудничеством.

Инициативы в области управления бизнес-процессами затрагивают множество заинтересованных сторон в разных отделах и на разных уровнях организации. Пренебрежение сотрудничеством между ними может привести к несогласованности, неоправданным ожиданиям и, в конечном итоге, к отдалению от целей. Сотрудничество между заинтересованными сторонами имеет решающее значение на всех этапах: от планирования до реализации и оценки. Команды, занимающиеся управлением бизнес-процессами, должны следить за тем, чтобы заинтересованные стороны были вовлечены, информированы и четко понимали свои роли и обязанности. Создание механизма ответственности за процесс с процедурами утверждения и подписания гарантирует, что все будут работать сообща над достижением цели по улучшению.

7. Отсутствие постоянного мониторинга и цикла обратной связи.

Инициативы в области управления бизнес-процессами следует рассматривать не как разовые проекты, а как непрерывные усилия по постоянному совершенствованию. Если организации не создают механизмы для мониторинга эффективности процессов, сбора обратной связи и реализации корректирующих мер, то цель инициативы управления бизнес-процессами не будет достигнута. Определение ключевых показателей эффективности (KPI), создание циклов обратной связи и регулярная оценка эффективности процессов в сравнении с установленными целями необходимы для выявления областей, требующих постепенного улучшения, и непрерывной оптимизации.

Рекомендуем для работы книгу «Оптимизация всех бизнес-процессов: руководство к действию».

Больше материалов об организационном и стратегическом развитии читайте в нашем телеграм-канале.